Wiki-KubSU - Вклад участника [ru]

6) Заключение по этапам внедрения/Управленческий учет

2009-11-17T12:45:57Z

Strangani:

[[Категория:Этапы внедрения управленческого учета]]
[[Категория:Основное знание]]

Заключение 

Полноценный управленческий учет формируется в
компании годами. Непрерывное совершенствование –
неотъемлемая черта системы управленческого учета. Поэтому
методология учета должна быть гибкой, то есть предусматривать
возможность быстро подстраивать учет под различные изменения
(например, под создание новых юридических лиц или перевод
отделов из одного юридического лица в другое). Надеемся, что
приведенные нами рекомендации окажутся полезными и позволят в
ряде случаев не «изобретать велосипед», а
воспользоваться опытом уже реализованных проектов.

5) Этапы 5-8. От обсуждения методологии к внедрению системы учета/Управленческий учет

2009-11-17T12:45:52Z

Strangani:

[[Категория:Этапы внедрения управленческого учета]]
[[Категория:Основное знание]]

Этап 5. Обсуждение эскиза методологии 

После подготовки и проверки методологии
необходимо представить полученный вариант специалистам и
обсудить с ними адекватность системы учета. Речь, в первую
очередь, идет о менеджерах и исполнителях, которым предстоит
непосредственно вводить данные и обрабатывать информацию.
Главная задача данного этапа – выявление слабых сторон
методологии, проверка решений проблемных вопросов на
надежность.

Основные риски пятого этапа. 

<UL>
<LI>Возможно
сопротивление исполнителей, связанное с консерватизмом и
инерцией мышления. Необходимо понимать, что это естественная
реакция, и убедить людей в необходимости и преимуществах
новой системы учета.

<LI>На период внедрения изменений необходимо
заранее предусмотреть средства, смягчающие переход к новой
модели. Это может быть премия за временное повышение
нагрузки, активная совместная работа и др. Вместе с тем,
следует проявить настойчивость в проведении изменений, в
противном случае нововведение может быть саботировано.

</UL>
Этап 6. Согласование и утверждение
методологии 

Разработанную методологию необходимо оформить
в виде документа и утвердить в компании. Обычно это
сопровождается презентацией руководству разработанной модели.
Очевидно, что в данном случае, в отличие от обсуждения с
менеджерами и исполнителями, презентация содержит значительно
меньше деталей и больше нацелена на описание конечных
достижений.
Этап 7. Разработка регламентов и
документированных процедур
Проект процедур, который был разработан на
этапе подготовки методологии, необходимо уточнить, оформить их
в виде отдельных регламентов, указать конкретные фамилии
исполнителей, сроки и ответственность.

Этап 8. Внедрение

При успешном выполнении всех предыдущих
этапов работ и руководству компании, и участникам проекта
будет понятно, какие конкретно изменения необходимо внедрить,
чтобы запустить процедуры сбора данных и формирования отче-тов
по новой методологии. На этом этапе основные сложности могут
возникнуть при внедрении изменений в системе учета.

4) Четвертый этап. Построение методологии/Управленческий учет

2009-11-17T12:45:48Z

Strangani:

[[Категория:Этапы внедрения управленческого учета]]
[[Категория:Основное знание]]

Этап 4. Подготовка эскиза методологии и учетной модели
«как надо» 

После анализа всех имеющихся особенностей
составляется собственно модель управленческого учета компании.
На этом этапе нужно облечь принципиальную схему учета и
разработанные ранее концепции, в стройную форму методики,
прописать взаимосвязи между отчетными формами, продумать
перечни и кодифика-торы статей учета, взаимосвязь между ними.
Основной риск третьего этапа – построение системы,
которая на практике не будет отвечать поставленным задачам
учета. Поэтому к работам необходимо привлекать специалистов
компании, понимающих специфику ее бизнеса.

Основные действия
4.1. Подготовка модели формирования выходных
отчетных форм. Необходимо оценить принципиальную взаимосвязь
всех элементов требуемой отчетности, задать основные блоки
отчетности и области учета, определить глубину требуемого
анализа.

4.2. Разработка промежуточных отчетных форм и
способов расчета требуемых показателей. Основная задача –
продумать детальный порядок расчетов, определить все требуемые
для вычислений данные, методологии расчетов.

4.3. Проработка схемы ввода в информационную
систему и хранения первичных данных. Разработка деталей учета:
планов счетов, аналитик, формирование единого перечня
хозяйственных операций с указанием требуемых данных,
необходимых расчетов и т.д.

4.4. Разработка мер контроля данных, способов
системного обеспечения надежности учета. Производится проверка
обеспечения «прозрачности» данных в заложенной
модели учета. Модель должна обеспечивать возможность простого
и надежного контроля данных системы: данные должны быть, при
необходимости, получены быстро и наглядно, аналитики должны
быть удобными, как для ввода информации, так и для ее контроля
финансовой службой. Необходимо также предусмотреть возможность
будущего расширения модели, с учетом изменения количества и
состава аналитик, более глубокой детализации данных,
применения более сложных алгоритмов распределения расходов и
т.д.

4.5. Разработка проекта процедур подготовки
информации Необходимо описать функциональное распределение
обязанностей сотрудников, выполняющих подготовку данных, сроки
и порядок ввода данных, принципиально спроектировать схему
движения информации, проверить ее реалистичность.

4.6. Проверка и компоновка проекта
методологии Осуществляется компоновка методологии
управленческого учета, проверка связанности и полноты
полученной модели.

4.7. Подготовка тестовой версии методологии,
пробные расчеты. Основная цель этих работ – проверить
корректность ведения расчетов, непротиворечивость полученной
методологии; оценить, достаточно ли понятна разработанная
модель методологии.

Основные риски четвертого этапа.

<UL>
<LI>Чрезмерная
загруженность модели, попытка сделать «все и сразу».
Нужно учитывать как технические возможности по реализации
методологии учета, так и реальное время и силы исполнителей в
соотношении с ценностью получаемой информации.

<LI>Технические ошибки в методологии.

</UL>

3) Третий этап. Анализ текущего состояния дел/Управленческий учет

2009-11-17T12:45:20Z

Strangani:

[[Категория:Этапы внедрения управленческого учета]]
[[Категория:Основное знание]]

Этап 3. Анализ состояния «как есть» 

Основная задача данного этапа –
определение индивидуальных особенностей работы компании и
обусловливаемой этими особенностями специфики ведения учета;
выявление сложностей, с которыми предстоит столкнуться при
внедрении системы. Этот этап позволяет выявить слабые стороны
сформированного плана работ по проекту и определить основные
риски проекта. Акцент необходимо ставить на проверке
правильности выделения основных направлений управленческого
учета, осуществленного на предыдущих этапах, и на выявлении
имеющихся ресурсов для ведения учета.

Основные действия
3.1. Изучение особенностей и «подводных
камней» текущего учета. Следует определить, какие нюансы
и сложности (с позиций ведения учета) существуют в компании, с
какими проблемами уже столкнулись специалисты предприятия при
формировании отчетности, как эти проблемы были решены. Особое
внимание нужно уделить структуре доходов и расходов, выявить
статьи с наибольшим удельным весом.

3.2. Уточнение плана работ по проекту. После
изучения особенностей учета следует скорректировать план работ
по проекту. Следует оценить длительность каждого из этапов. Не
стоит забывать, что нововведение предполагает не только
разработку, но и внедрение процедур, которое также требует
существенных усилий.

2) Второй этап. Разработка концепции/Управленческий учет

2009-11-17T12:44:59Z

Strangani:

[[Категория:Этапы внедрения управленческого учета]]
[[Категория:Основное знание]]

Этап 2. Определение концепции учета. Планирование
работ по проекту 

Основные действия
2.1. Определение основных концепций и
структуры будущего учета. В первую очередь необходимо выбрать
и утвердить основные концепции учета, которые, собственно, и
определяют требования к системе управленческого учета.
Концепции должны содержать ответы на принципиальные вопросы
ведения учета:

<UL>
<LI>Будет ли строиться учет в
соответствии с МСФО или нет?

<LI>Будет ли управленческий
учет вестись параллельно с бухгалтерским?

<LI>Кто осуществляет контроль
за подготовку данных управленческого учета, за
систематическим «закрытием» периода?

<LI>В какой автоматизированной системе будет реализована
подготовка отчетности?

</UL>
Выбор системы автоматизации может играть
значимую роль, т.к. многие системы налагают изначальное
ограничение на методологию учета. В одних системах заложены
глубоко проработанные механизмы ведения учета, в других –
возможности реализации процессов очень гибкие, но есть
определенные ограничения на количество аналитик и объем
данных, и т.д.

2.2. Разбиение проекта внедрения учета на
этапы и расстановка приоритетов. Необходимо спланировать
дальнейшую работу и выделить основные этапы (конкретные
действия в проекте). Причем, сразу нужно определить, что для
компании является приоритетным и срочным, а что может
подождать.

2.3. Определение границ проекта. Важно сразу
определить рамки работ в проекте. Достаточно сложно и
рискованно одновременно выполнять несколько задач, поэтому
имеет смысл выделить наиболее приоритетные области.

2.4. Уточнение плана работ. Необходимо
уточнить желаемые сроки работ по каждому этапу. Основной смысл
этих работ – оценить максимально допустимую длительность
этапа, иначе контролировать работы и управлять бюджетом
проекта будет очень сложно.

Основные риски второго этапа.

<UL>
<LI>Неадекватный выбор
приоритетов. Чтобы снизить этот риск, лучше идти «сверху
вниз», начиная с простых базовых отчетов и заканчивая
более сложными и детальными.

<LI>Неправильная оценка сроков, в результате которой
процесс постановки учета станет бесконечно долгим. Лучше
всего ориентироваться на конечную дату и начинать планировать
от этой даты назад.

</UL>

1) Первый этап. Постановка задачи /Управленческий учет

2009-11-17T12:44:37Z

Strangani:

[[Категория:Этапы внедрения управленческого учета]]
[[Категория:Основное знание]]

Этап 1. Постановка задачи, начало работы 

В начале работ, естественно, необходимо
определиться с тем, какие основные задачи в компании должен
решать управленческий учет.

Основные действия
1.1. Определение ключевых потребителей
данных. Методология учета должна быть четко ориентирована на
информационные по-требности компании. Избыточной отчетности,
мало кем используемой и долго подготавливаемой, – не
место в управленческой среде. Поэтому необходимо сразу
определить круг лиц – пользователей информации. Причем,
это должны быть не рядовые специалисты, а топ-менеджеры и
ведущие методологи, принимающие основные бизнес-решения, а
формируемая отчетность должна адекватно отражать состояние дел
в компании. Целесообразно провести стартовую презентацию, в
которой изложить цель проекта, ожидаемые результаты, план
проекта (сроки и основные действия). Участники проекта должны
понять, что будет делаться и зачем это нужно лично им. Также
на этом этапе желательно оценить возможные сроки окупаемости
проекта и обязательно включить эту оценку в презентацию.
Акционеры (руководство) компании должны понимать, что подобные
проекты нацелены на повышение оперативности в принятии
управленческих решений, на достижение большей «прозрачности»
компании, а, следовательно, и на прирост ее стоимости.

1.2. Формирование перечня требуемых отчетов.
Необходимо согласовать со всеми ответственными лицами состав
отчетов, которые им необходимы, включая описание требуемых
показателей и аналитики. Для каждого из отчетов нужно также
определить сроки формирования (к какому числу и с какой
периодичностью должен составляться отчет). В итоге все
требуемые отчеты должны иметь четкое описание – по сути,
это и есть постановка задачи для внедрения процесса
управленческого учета. Основные риски первого этапа:

<UL>
<LI>концентрация усилий на
второстепенных отчетах, которые облегчат жизнь исполнителям,
но окажутся слишком детальными для топ менеджеров –
риск не достижения целей и удорожания проекта;
<LI>недостаточная поддержка проекта со стороны руководства
– риски возникновения ситуации, когда, «наигравшись»,
руководство оставит все как есть.

</UL>

Прямые и косвенные затраты/ Управленческий учет

2009-11-17T12:44:03Z

Strangani:

[[Категория:Затраты в управленческом учете]]
[[Категория:Основное знание]]
Прямые
и косвенные затраты
Определение
: Прямые –это затраты , связанные с производством
отдельных видов продукции, на себестоимос ть которых они могут
быть непосредственно отнесены.
Основные
статьи прямых затрат.
• Сырье
и основные материалы
•Покупные
изделия и полуфабрикаты
•Основная
заработная плата производственных рабочих
•Силовая
электроэнергия
Если
затраты можно напрямую отнести на некоторый продукт – это
прямые затраты для данного продукта.

Затраты непосредственно связанные с подразделением
предприятия – прямые затраты этого подразделения.
Определение
: Косвенные – это затраты, связанные с
производством нескольких видов продук ции, эти затраты относятся
на каждый вид продукции согласно принятой базе.
Основные
статьи косвенных затрат :
•Общецеховые
расходы
•Общезаводские
расходы
•Часть
непроизводственных расходов
Косвенные
затраты или накладные расходы – те, которые нельзя
непосредственно связать с данным продуктом или подразделением.
Затраты
могут быть прямыми для подразделения, но при этом косвенными для
продукта. Затраты на заработную плату начальника ремонтно -
механического цеха являются прямыми для цеха, но косвенными для
множества видов продукции изготавливаемой в данном цехе .

Постоянные и переменные затраты/ Управленческий учет

2009-11-17T12:43:41Z

Strangani:

[[Категория:Затраты в управленческом учете]]
[[Категория:Основное знание]]
ПЕРЕМЕННЫЕ
И ПОСТОЯННЫЕ ЗАТРАТЫ
Переменные
и постоянные затраты - это два основных типа издержек, каждый
определяется в зависимости от того, меняются ли итоговые затраты в
ответ на колебания объема.
Переменные
затраты изменяются в общей сумме прямо пропорционально изменениям
объема.
-
Материалы
-
Сдельная оплата основных рабочих
- Оплата
электроэнергии на технологические нужды, комиссионные
-
Транспортные расходы
-
Заготовительные расходы
- Ройялти
Постоянные
затраты остаются неизменными для различных масштабов
производства за определенный период времени.
- Аренда
-
Коммунальные платежи
- Плата
за освещение и отопление
-
Заработная плата специалистов и служащих
-
Амортизация
-
Проценты по кредиту
-
Страхование
 

Прочие
затраты
 

-Полупостоянные


-Полупеременные
-Устранимые


-Неустранимые
Расходование
средств на постоянные затраты, такие, как оплата труда
специалистов, может быть скорректирована в краткосрочном периоде в
ответ на изменение уровня производства .
При
спаде производства может уменьшиться численность персонала, а при
росте объема производства будут созданы новые рабочие места.
Следовательно, в краткосрочном периоде, например за один год,
затраты на оплату труда могут меняться в зависимости от изменения
спроса.
Эти
затраты называются полупостоянными, или ступенчато
возрастающими затратами.
Отличительной
чертой ступенчато возрастающих затрат является то, что для
конкретного периода они являются постоянными дляопределенного
уровня производства, но в конечном итоге они возрастают или
снижаются на определенную величину в какой либо критический
момент. Для очень коротких периодов времени таких, как один месяц,
затраты по оплате труда будут постоянными по отношению к
уровнюпроизводства.
В
течении года затраты могут быть переменными, постоянными или
полупостоянными.
В
течении более длительного периода, скажем нескольких лет, все
затраты имеют тенденцию реагировать на существенные уровни
производства и постоянные затраты будут полупостоянными. Поскольку
постоянные затраты не остаются такими в течении длительных
периодов времени некоторые исследователи предпочитают называть их
долгосрочными переменными затратами Одно из важных
допущений, используемых на практике – однозначность
показателей объема, например, только единицы продукции, только
человеко – часы , только машино – часы, только
потраченные доллары или только тонно- километры. Однако в
действительности на объем затрат влияет более чем один фактор.
Например расход топлива зависит от типа транспортного средства,
дороги, расстояния перевозки.
При
увеличении цен такие постоянные затраты как жалование
руководителей , арендная плата тоже возрастут.
Полупеременные
затраты.
Сюда
включаются как постоянные так и переменные компоненты. Например:
Затраты на материально – техническое обеспечение являются
полупеременными, состоящими из запланированных (постоянных )затрат
на МТО, осуществляемое при любом объеме производства и переменных
затрат, которые находятся в непосредственной зависимости от объема
производства.
Устранимые
и неустранимые затраты.
Устранимые
затраты - это те затраты, которые можно исключить,
изменив
способ производства.
Неустранимые
затраты – это те затраты, которые не меняются
вследствие
принятого решения.
Очевидно,
что устранимость или неустранимость затрат зависит от
принятого
решения и рассматриваемого периода времени

Методы учета затрат на производство. Краткий обзор/ Управленческий учет

2009-11-17T12:43:17Z

Strangani:

[[Категория:Затраты в управленческом учете]]
[[Категория:Основное знание]]
Учет
затрат на производство
Стоимость
производства / сбыта единицы затрат можно определить при помощи
одного из следующих методов калькуляции :
•
Калькуляция затрат по конкретным назначениям –
если каждая единица затрат различная ( строительный подрядчик,
принтер).

• Пооперационная калькуляция – если каждая
единица затрат идентична (сборочная линия, пивоварение,
производство электричества).

Калькуляция затрат по конкретным назначениям.
• Ведется
отдельный учет затрат каждой единицы затрат (учетная карточка
заказов).

• Установление цены и учет материалов, выданных
для заказа .
•
Посредством табелей учета времени учитываются часы,
потраченные на заказ каждым рабочим.
•
Накладные расходы относятся к заказу, исходя из
затраченных трудовых часов или использованных материалов.

Пооперационная калькуляция.
• Товары
или услуги, появившиеся вследствие непрерывных или повторяющихся
операций ( процессов).
• Затраты
накапливаются по отделам.

• Затраты собираются на технологической учетной
карточке.
• Затраты
на единицу продукции подсчитываются по отделам и производственных
отчетах отделов.
Для
оценки запасов произведенной продукции калькуляция
производственных затрат должна быть составлена по каждой единице
продукции.

На предприятии, выпускающем продукцию широкого
ассортимента и выполняющем много видов работ по заказам, где
каждый заказ индивидуален в своем роде и требует конкретных затрат
труда, затраты на выполнение каждого заказа должны подсчитываться
отдельно. Такая система сбора учетных данных о затратах известна
как позаказная калькуляция затрат.

Альтернативная система сбора данных о затратах –
калькуляция по процессам – может быть применена на
предприятии, которое производит за отчетный период большое
количество одного и того же вида продукции.

При использовании второго метода нет необходимости
определять производственные затраты по конкретному заказу. Вместо
этого может быть определена себестоимость единицы

продукции делением себестоимости всей продукции на
количество единиц продукции. За себестоимость заказа (затраты на
заказ) принимается средняя себестоимость каждой единицы продукции,
произведенной за период, умноженная на количество заказанных
единиц продукции. Способ позаказной калькуляции целесообразно
применять в отраслях, где производятся специализированные виды
продукции или товары по заказам, например в строительстве,
полиграфии, машиностроении и кораблестроении.

Классификация затрат/ Управленческий учет

2009-11-17T12:42:56Z

Strangani:

[[Категория:Затраты в управленческом учете]]
[[Категория:Основное знание]]
Классификация
затрат
Классификация
является способом распределения затрат по группам так , чтобы они
сообщали информацию в полезной для управления или для подготовки
внешних финансовых отчетов форме .
Обычно
под затратами понимают потребленные ресурсы или деньги, которые
нужно заплатить за товары и услуги.
-
Для управления менеджерам нужны не просто затраты, а информация об
издержках .
Целью
затрат является любая деятельность, для которой затраты измеряются
отдельно. Примерами могут служить продукция, отдел, территория
продаж. Или другая поддающаяся определению деятельность .
Единица
затрат – единица продукта или услуг, на которую
относятся затраты.

Существует много способов классификации затрат –
по функциям, отношениям с единицами затрат или динамике.

Затраты можно классифицировать по следующему признаку
:

По составу
<UL>
<LI>Фактические


<LI>Плановые
</UL>
По
отношению к объему производства
<UL>
<LI>Переменные


<LI>Постоянные


<LI>Прочие
</UL>
По
степени усреднения
<UL>
<LI>Общие


<LI>Средние
</UL>

По функциям управления
<UL>
<LI>
Производственные
<LI>
Административные
<LI>
Коммерческие
</UL>

По способу отнесения на себестоимость объектов
<UL>
<LI>Прямые


<LI>Косвенные
</UL>

Порядок отнесения затрат на период
генерирования прибыли
<UL>
<LI>
На продукт 

<LI>
На период
</UL>

Затраты на продукт и период/ Управленческий учет

2009-11-17T12:42:35Z

Strangani:

[[Категория:Затраты в управленческом учете]]
[[Категория:Основное знание]]

Затраты на продукт и затраты на период
Существуют
три основных элемента затрат на производство продукции :
1.
Основные материалы - затраты на материалы, входящие в
состав произведенной продукции. Их можно отнести на конкретную
продукцию. Например, листовая сталь и комплектующие изделия в
автомобильной компании. К основным материалам обычно не относят
незначительные расходы (клей или кнопки ), так как более точное
исчисление таких затрат не дает экономической выгоды.
Такие
материалы обычно называются вспомогательными или косвенными и
относят к косвенным производственным расходам .
2.
Прямо относимые трудозатраты - это заработная плата
всех рабочих, если она может быть отнесена на конкретную
продукцию.
Косвенная
заработная плата - это вся прочая оплата труда на предприятии,
которую невозможно или нецелесообразно относить на конкретную
продукцию (дворник ,охранник).
Косвенные
расходы - это все прочие затраты, кроме прямых статей,
связанные с процессом производства. Косвенные расходы можно
подразделить на :

Переменные косвенные расходы (например энергия,
расходы по снабжению, косвенная заработная плата). . 

Постоянные
косвенные расходы (рента, страхование, местные налоги, амортизация
и постоянная зарплата).
Если
всю сумму затраченных ресурсов умножить на соответствующую каждой
их единице цену то можно определить общую величину прямых затрат
или полную стоимость какого-то конкретного продукта. Общая сумма
прямых затрат = основной себестоимости.
Косвенные
затраты (накладные ) - не могут быть определены отдельно по
отдельным единицам и их требуется распределять на какой либо
основе. Часто через центры затрат. Должны распределяться на
справедливой основе .
Общая
сумма затрат на прямые материалы, прямой труд и прямые расходы
называется себестоимостью единицы продукции.
Общая
себестоимость единицы продукции – это себестоимость плюс
доля данной единицы в косвенных затратах или накладных расходах,
состоящих из косвенных материалов ( например, смазочного материала
для машин), косвенного труда (например, труда инспектора) и
косвенных расходов (например , ренты ).
Производственная
себестоимость – используется для оценки запасов,
стоимости производства и покупки единицы запасов. Может включать в
себя прямые и косвенные производственные затраты, но не включать
затраты на реализацию и обще-административные расходы.

Прямые материалы 


Прямой труд 


Прямые расходы

Производственная себестоимость

Косвенные расходы
3.
Запасоемкие затраты
Бухгалтера
часто проводят грань между затратами на продукт и затратами
учетного периода (расходы периода ).
Эквивалентом
затрат на продукт в торговом предприятии являются приобретенные
товары, в промышленности - производственная себестоимость.
Затраты
на продукт распределяются между текущими расходами, участвующими в
исчислении прибыли, и запасами. Эти переходящие запасы становятся
расходами (в качестве себестоимости проданных товаров) только
тогда, когда продукция реализована, что может случиться через
несколько периодов после того как продукция была произведена.

Синонимом затрат на продукт является термин
«запасоемкие затраты».

Затраты на период всегда относятся на тот
месяц, квартал, когда они были фактически произведены: они не
проходят через стадию запасов, а сразу же оказывают влияние на
исчисление прибыли (административные и коммерческие расходы). Их
можно назвать также незапасоемкими, например, административные и
коммерческие расходы .

Связь управленческого учета с функциями менеджмента/ Управленческий учет

2009-11-17T12:41:31Z

Strangani:

[[Категория:Управленческий учет]]
[[Категория:Основное знание]]

Связь управленческого учета с функциями
менеджмента

 


Чтобы
понять, какая информация необходима руководству, надо прежде всего
иметь представление о функциях управления, которые обслуживает
система бухгалтерского учета. К управленческим функциям относятся:
планирование, контроль и регулирование, организационная работа,
деловые контакты ( обмен информацией) и стимулирование.

 

Планирование
 

Планирование 
может  быть  краткосрочным  и  долгосрочным.
Перспективный  план  суммирует  предположения 
администрации  в отношении будущего развития событий в
течение трех - пяти лет или даже более длительного периода. Задача
долгосрочного планирования - предусмотреть нужды и запросы, в
отношении которых необходимо принять специальные меры в настоящий
момент или в ближайшем будущем ( например, капиталовложения в
новые предприятия с целью увеличения мощностей и выпуска новых
товаров или организации новых рынков сбыта). Фирма не
должна быть застигнута врасплох каким бы то ни было развитием
событий на протяжении длительного времени. Очень важно,
чтобы руководство фирмы думало о перспективе, так как мало
вероятно, что основныев виды продукции фирмы будут приносить
достаточные прибыли, скажем, в течение десяти лет. В процессе
планирования должны быть выработаны ответы на вопросы: чего хочет
достичь фирма; когда и каким образом решить поставленные задачи?
Если руководство пришло к согласию в отношении ответов на эти
вопросы, то можно приступить к разработке программы действий,
которая будет состоять из долгосрочных и краткосрочных планов.
Краткосрочные планы представляют собой подробные годовые
бюджеты ( т.е. конкретизируют долгосрочные планы фирмы
применительно к нуждам ближайшего будущего).
 

Контроль
и регулирование
 


Процесс контроля и регулирования - сравнение
фактических результатов с плановыми показателями с целью
определения отклонений и корректировки расхождений. Это
может выразиться в действиях, направленных на приведение
фактических результатов в соответствие с запланированными, или,
наоборот, в пересмотре планов, если становится ясно, что они в
дальнейшем не могут быть реализованы. Процесс контроля и
регулирования дает возможность оценить, будет ли долгосрочный план
реализован; потенциальные проблемы; принять меры для изменения
целей и обязательств для избежания в будущем серьезного ущерба.
Если обнаружится, что поставленные цели не могут быть достигнуты,
то данные, полученные в процессе контроля и регулирования,
используются для пересмотра целей и долгосрочных планов компании.

 

Организационная
работа
 


Задача организационной работы - создание
структур, внутри которых будут осуществляться деятельность,
направленная на достижение намеченных целей, а также распределение
обязанностей между исполнителями. Кроме того,
организационные принципы требуют четкого определения обязанностей
менеждера и границ сферы компетенции. Неотъемлемой частью
организационного процесса является также подразделение фирмы на
группы, отделы, секции, отделения и т.д. Создание таких
подразделений позволяет систематизировать возникающие задачи
организационного характера таким образом, чтобы обеспечить
оптимальные условия для управления ходом их решения со стороны
руководства.

 


Стимулирование

 

Стимулирование   
(мотивация)    - это целенаправленное воздействие
на сознание людей, участников производственного процесса, которое
помогает им уяснить цели и задачи, стоящие перед организацией, и
принять правильные решения для их выполнения.   При 
этом  акцент  делается  на  создание  в 
сознании человека мотива, побуждающего к реализации этих целей и
задач. Важный момент в деятельности менеджера высокой квалификации
-его умение побудить подчиненных   действовать, прилагая
усилия к достижению целей и задач, поставленных высшим
руководством.

Отличие управленческого учета от других видов учета/ Управленческий учет

2009-11-17T12:41:03Z

Strangani:

[[Категория:Управленческий учет]]
[[Категория:Основное знание]]

Отличие управленческого учета от других
видов учета

Управленческий
учет отличается от обычного бухгалтерского прежде всего тем,
что его
данные предназначены не для внешних пользователей
(государства, банков, деловых партнеров), а для внутреннего
«употребления». Цель управленческого учета –
помочь руководителю принимать правильные решения. Поэтому если
бухгалтер должен строго следовать формам отчетности и
инструкциям, то специалист по управленческому учету свободен в
выборе форм, методов и приемов анализа, главное для него –
правильно уловить суть протекающих на предприятии
экономических процессов и вовремя дать совет руководителю.
Управленческий учет – это не что иное, как

система информационной поддержки управления.

Управленческий учет можно определить как
предоставление менеджерам финансовой информации с целью
помочь им в ключевых сферах:

•        планирования

•        контроля

•   принятия решений.
Управленческий учет можно определить и как
«привлечение внимания». В частности,
менеджерам скорее нужно знать, когда дела идут не по плану,
чем выслушивать вещи, которые они уже знают или ожидают. Время
у менеджеров ограничено. Невозможно проконтролировать все,
поэтому система управленческого учета должна высвечивать те
области, где требуются корректировки.

4) Каким образом внедрять управленческий учет/ Управленческий учет

2009-11-17T12:40:43Z

Strangani:

[[Категория:Управленческий учет]]
[[Категория:Введение]]
[[Категория:Основное знание]]


Каким образом внедрять управленческий учет

При планировании,
учете, контроле, анализе и принятии решений рассматриваются не
отдельные функциональные области (продажи, производство,
логистика и пр.), а сквозная цепочка последовательных
действий, ориентированная на создание результата, значимого
для внешнего потребителя. В этом контексте специфика
управленческого учета заключается в получении связанной
информации, опосредующей цепочку добавленной стоимости. 


Последовательность действий по внедрению классическая.


Вначале определяются цели управленческого учета. В зависимости
от целей бизнеса вырабатывается согласованное, разделяемое
менеджерами мнение о границах системы управленческого учета,
необходимых и достаточных на данном этапе развития бизнеса. В
перечень целей управленческого учета, как правило, включают
комбинацию из следующих задач:
<UL>
<LI>
управление затратами;

<LI>
контроль денежных потоков;

<LI>
управление оборотными средствами;

<LI>
повышение отдачи от вложенного капитала;

<LI>
планирование рациональной загрузки оборудования;

<LI>
контроль дебиторской задолженности и др.

</UL>

Есть смысл проанализировать, будут ли входить инвестиционные и
финансовые расчеты в перечень задач подразделений,
ответственных за ведение управленческого учета.


В зависимости от поставленных целей будут очерчены контуры
целевой системы управленческого учета. Затем анализируются
объекты, в разрезе которых будет вестись учет, причем таким
образом, чтобы получение данных в разрезе объектов учета
поддерживало принятие решений по достижению/недостижению целей
компании. Параллельно фиксируется информация о пользователях
управленческой информации, поставляемой системой.


Для того чтобы не создавать две параллельные системы
(управленческого и бухгалтерского учета), следует решать
задачу максимальной интеграции этих систем. Планы счетов
бухгалтерии должны быть настроены на такую аналитику, которая
является достаточной для создания менеджерской отчетности.


Необходимо сопоставление и «выравнивание»
аналитических срезов информации (например, статьи затрат, по
которым подразделения составляют сметы затрат, а затем БДР,
который ведется в бюджетировании, должны интегрироваться или
входить как элемент в учет затрат, который ведется при учете
себестоимости).


Существенную часть работы по постановке системы
управленческого учета составляет формирование регламентной и
нормативной базы. В зависимости от масштабности решаемой
задачи сюда могут входить разработка и утверждение учетной
политики управленческого учета, рабочего плана счетов, форм
первичных учетных документов, правил документооборота и т. д.
Внутрифирменные стандарты управленческого учета условно можно
классифицировать по трем типам:

<UL>
<LI>
инструктивно-методическая документация, с помощью которой
персонал обучается методологии управленческого учета,
принятого в компании;

<LI>
нормативно-справочная документация устанавливает правила
группировки однородных элементов информации. Это —
различные справочники и классификаторы, структура и состав
затратных и доходных статей, финансовая структура и т. д.;

<LI>
документы регламентирующего характера – описание
бизнес-процессов, в рамках которых определяется, кто, в какой
последовательности, с использованием каких ресурсов, в каких
системах выполняет функции в рамках управленческого учета.

</UL>

После того, как ваша система управленческого учета наполнилась
четким смыслом и содержанием на бумаге, согласована с
ключевыми пользователями системы, можно приступать к этапу
внедрения. Для этого разрабатывается план внедрения,
содержащий как непосредственно мероприятия по реализации
системы управленческого учета в выбранной информационной
системе, так и комплекс мероприятий по внедрению изменений,
основанный на Change Management.


Любым проектом, а тем более сложным проектом по внедрению
управленческого учета, следует управлять как изменениями,
отсюда вытекают управление группами влияния, возникающими
вследствие дифференциации отношения к изменениям,
информационные, обучающие мероприятия, внедрение механизмов
стимулирования изменений и пр.


Внедрение управленческого учета – это проект, который
затрагивает всю компанию целиком. Создание и внедрение системы
управленческого учета может состоять из трех этапов, на каждом
из которых решаются определенные задачи.


Этап 1. Анализ текущей ситуации в компании и
постановка задачи по формированию системы управленческого
учета. Необходимо определить круг управленческих задач,
которые должен решать данный учет. Например, задача сбора и
анализа информации о финансовом результате деятельности по
каждому подразделению; определение центров затрат, и
центров прибыли и центров инвестиций; сокращение издержек;
оптимизация логистических цепочек; построение системы
мотивации персонала на основе выполнения плана и достижения
запланированных показателей и т.д. В мировой практике
выработана четкая система управленческих данных, направленных
на решение стандартных управленческих задач (к ним относятся
управление логистикой, планирование и прогнозирование
деятельности, финансовый учет и анализ), и поддерживающей их
сбор и контроль документации.

Далее нужно определить, какие данные нужны для решения выше
перечисленных задач, каким организовать их сбор и анализ, а
также правила документооборота (маршруты прохождения
документов).


И, наконец, важно определить результаты, которые планируется
достичь и ответственных за их достижение. Возможно, что в ходе
данного этапа возникнет необходимость разработать недостающие
документы или видоизменить существующие.


 Этап 2.  Согласование полученных на первом
этапе результатов с существующими управленческими решениями, с
учетной политикой, финансовым учетом, системой мотивации,
бухгалтерской практикой и т.д.  


Вполне естественно согласовать полученные на первом этапе
результаты с требованиями бухгалтерского, финансового и
налогового учета. Важно связать данные управленческого учета с
нормативным расчетом себестоимости продукции, ведь соотнесение
затрат может отличаться в бухгалтерском и в управленческом
учете. В бухгалтерском учете, например, учет затрат строго
регламентирован, в то время как в управленческом учете он
отражает конкретные требования менеджеров. Так, определенные
издержки могут относиться как на финансовый результат
(например, по определенному виду деятельности или менеджеру),
так и амортизироваться или накапливаться без списания, либо
относиться на себестоимость. И таких нюансов множество.
Поэтому важно определиться с привязкой системы управленческого
учета с существующими учетными системами. Если говорить об
автоматизации управленческого учета, то важно, чтобы
информация, поступившая один раз в систему посредством одного
ввода, попадала бы в разные формы, документы и проч. А для
этого и нужно согласовать требования управленческого учета с
другими учетными системами компании.

 Этап 3. Собственно, внедрение новых разработанных
учетных технологий в жизнь. Здесь важно понимать и учитывать
следующее. Красиво изложенные мысли и план на бумаге не всегда
очевидны тем, кто должен по ним жить в реальности. Необходимо
провести определенную работу с персоналом с тем, чтобы
во-первых, снизить сопротивление новому (а это всегда присуще
людям), и, во-вторых, обучить людей тому, что им предстоит
делать и каким образом. Важно поддерживать процесс внедрения
организационно-административными мерами (то есть необходимо
официально возложить ответственность за сбор и анализ данных
на персоналии менеджеров, разработать должностные инструкции
для исполнителей, утвердить формы документов и правила
документооборота). И еще одно условие, без которого
внедрение системы управленческого учета вряд ли будет
эффективным и результативным. Необходимо, чтобы руководство
компании, первые лица проявляли поддержку и заинтересованность
в результатах внедрения. Руководители компании должны быть
лидерами внедрения. Только в этом случае они и компания в
целом получат тот результат, который был запланирован. И с
течением времени именно руководство получит все те выгоды,
которые способен дать управленческий учет.     


В заключение хочется сказать, что грамотно выстроенный
управленческий учет – это своего рода драйвер роста для
бизнеса, основа для стратегических и оперативных решений.
Общеизвестно, что кто владеет информацией, тот владеет миром.
При этом важно, чтобы вы обладали этой информацией раньше, чем
это сделают ваши конкуренты. А значит, лучше не откладывать…

3) Каким компаниям нужен управленческий учет /Управленческий учет

2009-11-17T12:40:09Z

Strangani:

[[Категория:Управленческий учет]]
[[Категория:Введение]]
[[Категория:Основное знание]]


Каким компаниям управленческий учет действительно
необходим? 


 

В западных компаниях подразделения, выполняющие функции
контроллинга (если не вдаваться в детали, то контроллинг – это
совокупность подсистем управленческого учета, анализа
финансового-хозяйственной деятельности и подсистемы принятия
решений), присутствуют практически на каждом предприятии
независимо от сферы его деятельности.


Теперь, когда по-крупному мы договорились об элементах
управленческого учета, давайте рассмотрим примеры предприятий,
осуществляющих свою деятельность в разных отраслях экономики,
основанные на реальном опыте проектов.
<UL>
<LI>
Торговля, ритейл. Торговая сеть реализует стратегию
активного продвижения на региональные рынки. При этом
разработано типовое решение по созданию новых региональных
точек, в рамках которого используются инвестиционные расчеты.
Для размещения торговых точек компания берет в аренду
имущественные комплексы, осуществляет ремонт, приводит
помещение в соответствие с ритейл-брендингом. Принятие
решения о выборе того или иного помещения основывается на
данных управленческого учета: затраты на ремонтные работы,
арендная плата, коммунальные платежи – все это так
называемые расходы будущих периодов, которые впоследствии
будут отнесены на себестоимость продаж. При сравнении
экономической эффективности инвестиций в альтернативные
имущественные комплексы компания рассматривает два проекта по
ожидаемой рентабельности. При этом, оценивая прогнозируемые
потоки выручки в первом и втором случаях, выбор можно сделать
в пользу помещения, по которому ожидаемые затраты на
приобретение и ремонт выше. Влияющим фактором в этом случае
являются преимущества в размещении будущего торгового центра.
Таким образом, информационная среда для принятия решения в
этом примере – это данные инвестиционных расчетов,
которые являются частью управленческого учета. 

<LI>
Страховые компании. При сравнении доходности, которую
демонстрируют разные направления страхового бизнеса одной
страховой компании, была отмечена убыточность направления
автострахования. По результатам анализа структуры затрат была
скорректирована управленческая учетная политика. Введение
нужных аналитических срезов учетной информации позволило
определить, какие сегменты автострахования вносят наибольший
вклад в убыточность, после чего за счет пересмотра тарифов и
сокращения размера вознаграждения за услуги посредников были
достигнуты целевые значения доходности направления.
<LI>
Банки. После реорганизации системы управления банка и
перехода к дивизиональной структуре менеджменту потребовалось
пересмотреть учет показателей в разрезе ЦФО. В качестве
модели управления дивизионами была предложена модель
управления по финансовому результату. Теперь каждый дивизион
при определении собственного финансового результата получал в
виде «обременения» часть перераспределенных
косвенных затрат банка. В зависимости от эластичности спроса
на ту или иную банковскую услугу/продукт каждый дивизион в
качестве потенциала оптимизации рассматривал либо возможности
увеличения прибыли за счет цены или комплиментарных
продуктов/услуг, либо предложения по снижению косвенных
затрат. При этом данные управленческого учета не только
поддерживали аналитику по дивизионам в требуемых разрезах, но
и представляли детальную информацию о структуре и величине
косвенных затрат, переносимых на подразделения.
<LI>
Производство. Промышленное предприятие по производству
комплексного энергооборудования приняло решение о передаче в
аутсорсинг элементов основного процесса, приносящих небольшую
добавленную стоимость и незначительно влияющих на качество
конечного продукта. Данные управленческого учета понадобились
для того, чтобы выделить в цепочке добавленной стоимости
такие элементы и проанализировать риски, связанные с
аутсорсингом отдельных процессов.
<LI>
Некоммерческие организации. Администрация одного из
субъектов федерации приняла решение об изменении подхода к
финансированию бюджетных учреждений. Раньше бюджетники
предоставляли смету на финансирование, которая формировалась
по принципу экстраполяции расходов предыдущих периодов.
Сформировалась ситуация, когда при снижении объемов
оказываемых услуг затраты на их предоставление росли. Для
решения задачи по увязке объема финансирования с конкретными
результатами деятельности был предложен метод распределения
затрат по процессам. Метод был апробирован на услуге по
организации посещения экспозиций музея населением. Границы
процесса предоставления этой услуги начинаются с научного
обоснования музейной выставочной экспозиции, художественного,
технического проектирования экспозиции, планирования выставки
и экскурсий и заканчиваются собственно физическим посещением
экспозиции физическими лицами. После формализации цепочки
создания добавленной стоимости по этой услуге были
зафиксированы факторы возникновения затрат в разрезе
процессов. Затем все затраты, возникающие в сквозном процессе
создания услуги были разделены на прямые и косвенные. По
последним были предложены базы аллокации. В результате была
разработана не только методика определения себестоимости
бюджетной услуги на основе процессно-ориентированной
калькуляции затрат, но и появилась возможность оценить
потенциал роста объема услуг, предложить мероприятия по
оптимизации сквозного процесса по критерию времени и
трудозатрат. 

</UL>

Итак, приведенные примеры показывают применимость
управленческого учета в российских компаниях и преимущества,
которые дает использование элементов управленческого учета
компаниям разных отраслей. При этом хотелось бы предостеречь
от другой крайности – создавать систему управленческого
учета, рассматривая ее как самоцель. Управленческий учет
должен содержать тот объем информации, который менеджмент
компании в состоянии переварить. Иначе избыточные показатели и
аналитические срезы данных будут перегружать систему
управления и приносить неоправданные затраты.


 

Кроме этого, о необходимости ведения управленческого учета
можно говорить в зависимости от размера компании –
крупная или небольшая. По нашему опыту, управленческий учет
нужен и тем, и другим, только цели в этом отношении у компаний
будут отличаться. Так, например, в небольшой компании с
несколькими видами продукции (товаров, услуг) или несколькими
видами деятельности (например, оптовая и розничная торговля),
постановка системы управленческого учета позволяет:

<UL>
<LI>учитывать
затраты и управлять затратами;

<LI>понимать
структуру финансового результата;

<LI>управлять
финансовыми потоками;

<LI>осуществлять
внутренний контроль выполнения планов;

<LI>правильно
рассчитывать мотивацию менеджеров;

<LI>планировать
показатели и контролировать их достижение.

</UL>

С ростом компании вопрос оперативности получения данных для
управления компанией, принятия управленческих решений и
контроля над их исполнением становится более и более
актуальным. Когда компания становится крупной, то
управленческий учет помогает:
<UL>
<LI>получать
интегрированную корпоративную отчетность с учетом
внутрифирменных взаиморасчетов;

<LI>принимать
решения, в какой вид деятельности, товар или услугу привлечь
дополнительные инвестиции;

<LI>управлять
затратами и получать информацию по центрам затрат;

<LI>корректно
планировать и контролировать выполнение финансовых
показателей;

<LI>на регулярной
основе планировать и контролировать исполнение бюджетов;

<LI>осуществлять
бюджетирование как "снизу-вверх", так и
"сверху-вниз";

<LI>планировать
движение денежных средств.



</UL>

2) Что дает управленческий учет/Управленческий учет

2009-11-17T12:39:47Z

Strangani:

[[Категория:Управленческий учет]]
[[Категория:Введение]]
[[Категория:Основное знание]]

Что дает управленческий учет
Как
правило, к элементам управленческого учета, составляющим
функционал контроллинговых подразделений в западных компаниях,
относят следующие области:
a) расчеты
затрат и объемов деятельности;
b) инвестиционные
расчеты;
c) финансовые
расчеты.
В России
управленческий учет зачастую ограничивают рамками расчетов
затрат и объемов деятельности. При этом надо отметить, что в
последние 10 лет в связи с распространением в России
технологий, основанных на управлении показателями (MBO, BSC и
прочие), управленческий учет развивается в направлении
поддержки учетных функций по разного рода показателям, в том
числе и нефинансовым.

Вернемся
к рассмотрению элементов управленческого учета как составной
части контроллинга. Методы управления затратами могут быть
построены как на классических системах расчета затрат (таблица
1), так и на современном методе процессно-ориентированной
калькуляции затрат, который считают следующим шагом в развитии
управленческих технологий.


 Таблица 1. Классические системы расчета затрат
<TABLE BORDER=1 CELLPADDING=0 CELLSPACING=0>
<TR VALIGN=TOP>
<TD WIDTH=159>
Объем отнесения
 затрат / Привязка ко времени
</TD>
<TD WIDTH=160>
Расчет фактических затрат
</TD>
<TD WIDTH=160>
Расчет нормативных затрат
</TD>
<TD WIDTH=160>
Расчет плановых затрат
</TD>
</TR>
<TR VALIGN=TOP>
<TD WIDTH=159>
Расчет полных затрат
</TD>
<TD WIDTH=160>
Расчет фактических затрат на базе полных затрат
</TD>
<TD WIDTH=160>
Расчет нормативных затрат на базе полных затрат
</TD>
<TD WIDTH=160>
Расчет плановых затрат на базе полных затрат
</TD>
</TR>
<TR VALIGN=TOP>
<TD WIDTH=159>
Расчет частичных затрат
</TD>
<TD WIDTH=160>
Расчет фактических затрат на базе частичных затрат
</TD>
<TD WIDTH=160>
Расчет нормативных затрат на базе частичных затрат
</TD>
<TD WIDTH=160>
Расчет плановых затрат на базе частичных затрат
</TD>
</TR>
</TABLE>

 На основе данных управленческого учета затрат и объемов
деятельности компании выстраивают тактику поддержания
продуктового портфеля на уровне допустимой рентабельности,
принимают решения о прекращении/сокращении выпуска
нерентабельных или недостаточно рентабельных продуктов,
передаче части цепочки добавленной стоимости во внешний
аутсорсинг. Управленческий учет поставляет информацию для
управления затратами, на его данных основываются решения об
оптимизации численности персонала, вопросы управления
ценообразованием, каналами сбыта и пр.
 Следующий
элемент – инвестиционные расчеты. Они могут
базироваться на статических или динамических методах сравнения
инвестиционных проектов:
<UL>
<LI>по затратам;

<LI>по прибыли;

<LI>по рентабельности;

<LI>по амортизации;

<LI>метод расчета чистой
текущей стоимости (стоимости капитала при минимальной норме
доходности);

<LI>метод расчета внутренней
нормы доходности;

<LI>метод расчета аннуитета.

</UL>

Первые 4 метода относят к статическим методам, ориентированным
на конкретный период сопоставления инвестиционных проектов,
последние три метода ориентированы на жизненный цикл проекта.
Выбор конкретного метода зависит от объекта инвестиций и
целей.

И,
наконец, финансовые расчеты интегрируют процессы
бюджетирования и управленческого учета в компании, поскольку
основаны на ключевых бюджетах компании. К важнейшим (но не
исчерпывающим) видам финансовых расчетов относятся
формирование отчета о движении денежных средств, дополняющего
баланс, и отчет о прибылях и убытках.

На основе
финансовых расчетов многие компании строят оперативное
управление ликвидностью, решая задачи синхронизации по объемам
и срокам поступлений и выбытий денежных средств на счета
компании. Ежедневные финансовые расчеты, построенные на данных
управленческого учета, предназначены для поддержки функции
управления финансами, в т. ч. казначейских функций.
 В
компаниях, где управленческий учет ведется, собственники имеют
возможность получать необходимую информацию в различных
разрезах для контроля и управления деятельностью. Это как
апельсин, который можно разрезать вдоль, а можно –
поперек. Поучим разные по форме дольки, и можем увидеть разные
картинки, но в целом он так и останется апельсином. Чем больше
разнообразных взглядов на одно и то же как бы «со
стороны», тем объективнее целостная картина
происходящего в компании. Так, например, управленческий учет
позволяет видеть:
<UL>
<LI>полный управленческий
баланс компании;

<LI>структуру доходов и
расходов;

<LI>затраты с разделением на
прямые и косвенные по различным статьям;

<LI>финансовый результат по
видам деятельности и/или по подразделениям;

<LI>финансовый результат по
группам товара (ассортименту, номенклатуре);

<LI>финансовый результат по
менеджерам;

<LI>бюджеты по
подразделениям, и сравнение сценариев бюджета;

<LI>различные отчеты (о
прибылях и убытках, о продажах, о движении денежных средств и
т.д.).

</UL>

Еще одна важная вещь, с которой сталкиваются руководители и
собственники компаний, - необходимость прогнозирования
развития. Управленческий учет дает возможность проводить
план/фактный анализ деятельности и, таким образом, на его
основе прогнозировать дальнейшее развитие: увеличение продаж,
сокращение издержек и непроизводительных расходов, повышение
рентабельности отдельных подразделений или видов бизнеса,
увеличение стоимости компании в целом.

1) Зачем компании нужен управленческий учет/Управленческий учет

2009-11-17T12:39:20Z

Strangani:

[[Категория: Управленческий учет]]
[[Категория: Введение]]
[[Категория:Основное знание]]

'''Зачем компании нужен управленческий учет'''

По оценкам западных бухгалтерских и
аудиторских фирм, соотношение затрат и ресурсов на постановку и
ведение управленческого учета (management accounting, controlling) в
иностранных компаниях по сравнению с затратами на финансовую
бухгалтерию или счетоводство (accounting) соответствует 90% к 10%. В
отечественных компаниях это соотношение пока выглядит с точностью до
наоборот. При этом очевидно, что бухгалтерский учет, по определению
призванный фиксировать свершившиеся факты финансово-хозяйственной
деятельности, не может дать ответ на многие важные вопросы,
составляющие управление компанией.

Бухгалтерский учет представляет собой
упорядоченную систему сбора, регистрации и обобщения информации в
денежном выражении об имуществе, обязательствах организаций и их
движении путем сплошного, непрерывного и документального учета всех
хозяйственных операций*.
* Источник: ФЕДЕРАЛЬНЫЙ ЗАКОН от
21.11.1996 N 129-ФЗ (ред. от 03.11.2006) "О БУХГАЛТЕРСКОМ УЧЕТЕ"
 

Официального определения
управленческого учета не существует. Поэтому следует договориться о
терминологии.

Под управленческим учетом понимается
идентификация, измерение, накопление, подготовка и предоставление
финансовой и иной информации, необходимой управленческому звену
компании для осуществления планирования, контроля и анализа
финансово-хозяйственной деятельности и принятия управленческих
решений.

Давайте проведем маленький тест.
Попросим ответить на 5 вопросов, понимая при этом, что список можно
продолжать.
<UL>
<LI>Какие 20% позиций вашего
продуктового портфеля приносят 80% прибыли компании?

<LI>При каком значении объема
производства нового продукта/услуги компания будет полностью окупать
затраты на инвестиции в его разработку?

<LI>Какие подразделения переносят на
стоимость готового продукта/услуги наибольшую величину косвенных
затрат?

<LI>Какие участки в производстве и
реализации продукта/услуги приносят наименьшую добавленную
стоимость?

<LI>Как отличаются затраты на
управление сбытом по региональным бизнес-единицам, и по каким
элементам затрат фиксируются наибольшие расхождения?

</UL>
Если ни один из этих вопросов не вызвал
затруднения, значит передовые инструменты управления, к которым,
безусловно, относится и управленческий учет, в компании являются
стандартами управления. Именно управленческий учет призван выполнять
функции информационного обеспечения регулярного менеджмента в
компании. В противном случае необходимость выживания в условиях
конкурентной борьбы, требование акционеров о наличии актуальной и
справедливой оценки бизнеса, реализация амбициозной стратегии
развития компании, необходимость модернизации
производственно-технологической базы поставят менеджмент компании в
ситуацию, когда внедрение управленческого учета станет вопросом жизни
или смерти бизнеса.



Оксана Клименко:
Управленческий учет – тема
сегодня для многих российских компаний интересная и актуальная. Во
многих успешных компаниях он существует как норма ведения бизнеса. В
то же время, работая в качестве консультантов с различными
компаниями, мы часто сталкиваемся с тем, что управленческий учет либо
не ведется в компаниях вообще, либо существуют отдельные его
фрагменты, что не дает руководству компаний вовремя и корректно
принимать управленческие решения. Например, вам нужно знать:
какие из подразделений компании
работают хорошо и наиболее рентабельны, а какие – нет? От чего
это зависит?

<UL>
<LI>в какие направления бизнеса Вам
лучше всего инвестировать свободные или привлеченные денежные
средства, что выгоднее развивать?

<LI>какова структура издержек:
постоянных и переменных? Как можно их оптимизировать?

<LI>на основе чего можно
прогнозировать дальнейшее развитие? Какие имеются для этого резервы
внутри компании?

<LI>как правильно мотивировать
персонал в части постоянной и переменной составляющей заработной
платы?

</UL>
и так далее….

На все эти и многие другие вопросы
помогает ответить управленческий учет, если он в Вашей компании
ведется.
Рассмотрим такой пример. Вы едете на
автомобиле из одного пункта в другой. Находясь в движении, Вы
постоянно следите за параметрами автомобиля: скорость, количество
бензина, наличие масла, тормозной жидкости и т.д. Вы следите за тем,
чтобы все системы машины работали «как часы». Вам важно
понимать в любой момент времени, как обстоят дела с запасом топлива,
расходом масла и прочих материалов. Представим ситуацию, что данная
информация Вам доступна не постоянно, а только по прибытии в конечный
пункт назначения. Звучит абсурдно? Согласна. Так происходит и в
компаниях, где управленческий учет не ведется, а существует,
например, только бухгалтерский. Основное отличие этих двух видов
учета состоит в оперативности предоставления информации собственникам
и/или руководству компании. Так, бухгалтерский учет предоставляет
информацию только по закрытию периодов, в то время как управленческий
дает возможность в любой момент времени видеть реальную картину и
обоснованно принимать управленческие решения.

Этапы планирования в управленческом учете/ Управленческий учет

2009-11-17T12:38:35Z

Strangani:

[[Категория:Бюджетирование]]
[[Категория:Основное знание]]

Стадии
процесса планирования
(а)
Определение задач
Первая
стадия требует от компании определения задач, согласно которым она
будет работать. Задачи могут определяться с точки зрения:

&diams; Экономических целей

&diams; Вида бизнеса

&diams; Товаров/услуг к реализации

&diams; Обслуживаемых рынков
&diams;
Доли рынка

&diams; Запланированного дохода

&diams; Требуемой нормы роста продаж, дохода, активов
(б)
Поиск возможных курсов действий

Должны быть разработаны стратегии, которые могут быть
&diams;
Развитием новых рынков для существующей продукции

&diams; Развитием новой продукции для существующих
рынков

&diams; Развитием новой продукции для новых рынков
(в)
Сбор данных об альтернативах и измерение результатов

Это стадия сбора информации

(г) Выбор курса действий
После
принятия решений, разрабатываются долгосрочные планы, основанные
на таких решениях
(д)
Осуществление долгосрочных планов
На
данной стадии подается знак о переходе долгосрочного планирования
в составление годового бюджета. Бюджет обеспечивает связь между
стратегическими планами и их осуществлением в процессе
управленческих решений. Бюджет должен рассматриваться как
неотъемлемая часть процесса долгосрочного планирования.
(е)
Мониторинг фактических результатов
Этим
должен заниматься бухгалтер по учету издержек, осуществляя
подробный учет финансовой и другой информации о фактических
результатах деятельности, сравнивая их с цифрами, заложенными в
бюджете (учет отклонений)
(ж)
Решение вопросов, связанных с расхождениями от плана
Это
контроль процесса составления сметы, где решаются вопросы
расхождения от плана либо посредством видоизменения бюджета либо
посредством определения новых курсов действий.
Определение
: Бюджет - это план, представленный в финансовом
и/или количественном выражении по всей компании либо по различным
частям компании на определенный период времени в будущем. Бюджеты
составляются (деятельность планирования) в рамках задач
(запланированных целей) и политики, определяемой высшим
руководством.

Цели и задачи планирования в управленческом учете/ Управленческий учет

2009-11-17T12:37:34Z

Strangani:

[[Категория:Бюджетирование]]
[[Категория:Основное знание]]
Задачи
и цели планирования

По мере усложнения бизнеса и изменяющегося окружения
(социального, экономического, технологического и политического)
ставится под сомнение, сможет ли любая фирма выжить, просто
продолжая делать то, что делали всегда. Если фирма желает
заработать удовлетворительный уровень дохода в будущем, она должна
планировать свой курс действий.
Долгосрочное
планирование
Определение
Долгосрочное
планирование является деятельностью, которая направлена на поиск
направлений, в которых фирма должна двигаться в будущем. При
составлении корпоративного плана часто задают вопрос «Где мы
увидим себя через 10 лет?». Чтобы успешно ответить на этот
вопрос фирма должна рассмотреть следующее:

(а) что фирма хочет достигнуть? (задачи)

(б) каким образом она хочет это достигнуть?
(стратегия)

(в) какие ресурсы потребуются? (оперативный план)
(г)
насколько хорошо это осуществляется по сравнению с планом?
(контроль)
Задачи

Определение

Задачи представляют собой простые утверждения того,
что фирма желает достигнуть. Традиционно предполагалось, что все
фирмы были заинтересованы только в увеличении дохода (или
благосостояния своих акционеров). В наши дни признано, что для
многих фирм прибыль является важной задачей, но не единственной, а
одной из многих других задач. Примеры таких задач включают:
<OL>

<LI>увеличение
объема реализации (в то же время зарабатывая «разумный»
размер прибыли)
<LI>рост
(в продажах, в стоимости актива, в количестве работников) 

<LI> выживание
<LI>
научно-исследовательские и опытно-конструкторские
работы (5) качество услуг (6) довольство работников (7)
уважение внешнего окружения
</OL>
Многие
из некоммерческих целей могут быть классифицированы как:
(а)
заменители прибыли (например, качество услуг) (Ь) необходимое
ограничение прибыли (например, качество услуг) (с)
«суб-оптимальные» задачи, которые приносят выгоду
более отдельным сторонам, а не фирме в целом (например,
управляющие могут пытаться увеличивать реализацию, так как
принесет им личное вознаграждение, что более значительно, чем
увеличение дохода.)
Фирме
могут быть предложены различные задачи и каждая отдельная компания
будет принимать свои собственные решения. В целях долгосрочного
планирования важно, чтобы выбранные задачи могли бы быть
определены количественно и их осуществление было бы спланировано
согласно определенного временного графика. С точки зрения
корпоративного планирования такие утверждения, как максимизация
дохода и увеличение продаж не принесут много пользы. Более полезно
использовать следующие утверждения:
(а)
например, достичь роста дохода в расчете на акцию в размере 5%
годовых в течение следующих 10 лет. (Ь)Достичь уровня
товарооборота в размере $1,000,000 в течение шести лет. (с)
Запускать в производство, по крайней мере, два новых продукта в
год
Некоторые
задачи будет трудно определить количественно (например, довольство
работников), но если не будет предприниматься никаких попыток, не
будет установлено никаких стандартов, которые можно будет
сравнивать с фактическими показателями деятельности.
Важность
долгосрочного планирования в целях успешного составления бюджета
(сметы)
Нет
никаких сомнений, что некоторые управляющие оспорят такое
утверждение, так как долгосрочное прогнозирование никогда не может
быть полностью точным. Тем не менее, маловероятно, что система
сметного контроля, введенная изолированно от любой формы
корпоративного или долгосрочного планирования, принесет полную
потенциальную выгоду и очень важно понимать причины этого.
Во-первых,
бюджет - это не одно и то же (и не должен быть одним и тем же),
что и прогнозирование. Прогнозирование - это утверждение того, что
ожидается в будущем, а бюджет - это утверждение того, что можно
достичь, опираясь на разумные доводы. Организация, не имеющая
долгосрочных планов, возможно начнет с прогнозирования продаж и
возможно попытается улучшить ожидаемые результаты слегка
увеличивая бюджет на рекламу. Такое преобразованное
прогнозирование затем становится бюджетом, которое станет основой
других бюджетов. Такой подход связан с несколькими ограничениями,
некоторые из которых перечислены ниже:
(1)
В случае отсутствия предусмотренных долгосрочных задач, не
существует критериев, в сравнении с которыми можно оценить
возможные курсы действий. Управляющие не знают, что им нужно
достичь.

(2) Оценка показателей деятельности может проводиться
только на поверхностной основе «лучше/хуже прошлого года»;
никто не может провести оценку потенциала бизнеса.

(3) Многие решения, например, решения по капитальным
затратам или решения о введении нового продукта, могут быть
приняты только на долгосрочной основе. Долгосрочное
прогнозирование может быть неточным, но такое прогнозирование
лучше, чем никакого. Компания, не имеющая долгосрочных прогнозов,
окажется в бедственном положении, рано или поздно, произойдет спад
объема реализации существующей продукции.
(4)
Существует ограничение в отношении влияния, которое компания может
извлечь из событий, имеющих место в краткосрочный период
(например, увеличение рекламы). Если компания желает заметно
улучшать свое положение, необходимо думать о долгосрочных планах. 

(5)
В конце концов, ограничивающим фактором может стать не только
фактор продаж, например, недостаток материалов или рабочей силы.
Если компания не предвидела такой ситуации, ей придется просто
жить с такой проблемой. Имея адекватное долгосрочное планирование,
компания сможет избежать или даже преодолеть такую проблему.

Учет по центрам бюджетирования в управленческом учете/ Управленческий учет

2009-11-17T12:37:10Z

Strangani:

[[Категория:Бюджетирование]]
[[Категория:Основное знание]]
Центры
составления бюджета (смет) и сметные периоды
Центр
составления сметы - это четко определенная часть организации,
сформированная в целях функционирования системы сметного контроля.
Каждая функция в рамках организации будет подразделяться на
соответствующие центры составления сметы. При определении таких
центров важно принимать во внимание ответственность управления.
Управляющий, ответственный за центр составления сметы (например,
механический цех в рамках функции производства) будет вовлечен в
стадию планирования составления сметы в отношении своей сферы
ответственности и будет своевременно получать контрольную
информацию.
Сметный
период - это период времени, в течение которого будет
готовиться бюджет и который является предметом контроля. Длина
периода будет зависеть от:
(а)
Природы бизнеса - в кораблестроительстве или
энергоснабжении, сметный период может составлять от 10 до 20 лет и
это нормально. А для легкой промышленности (пошив одежды и мода)
уместно применять сметный период, составляющий менее одного года.
(b)
Части компании, по которой составляется смета - по
капитальным затратам смета обычно составляется на более длительный
период, чем в отношении объема производства.

(с) Основа контроля - многие компании
используют 12-месячный период в качестве основного сметного
периода, но в то же самое время общепринятым является то, что
годовой бюджет разбивается поквартально или помесячно. Это прежде
всего имеет место в целях контроля, так как фактические и сметные
результаты должны непрерывно контролироваться. Не практично ждать
конца 12-месячного сметного периода, а потом проводить контрольные
сравнения.
Введение
в систему сметного контроля
Прежде
чем знакомиться с системой сметного контроля, важно обратить
внимание на то, чтобы:
(а)основные
исполнители брали на себя обязательства по предлагаемой
системе;

(б)были определены долгосрочные задачи организации;

(в)существовала адекватная база данных, на которой
будут основываться прогнозы и затраты;

(г)была составлена организационная схема, где четко
были бы определены области полномочий и ответственности.
Затем организация может быть подразделена на сметные
центры таким образом, чтобы каждый управляющий имел свою
смету и получал контрольную информацию о своем отделе. Это
уже по существу учет по центрам ответственности;
(д)была
сформирована планово-финансовая комиссия и выпускалось
руководство по разработке смет;
(е)был
определен ограничивающий фактор ( смотри ниже);
Планово-финансовая
комиссия
Типичный
пример планово-финансовой комиссии включает главного
исполнительного директора, бухгалтера по управленческому учету
(ответственный за исполнение сметы) и других функциональных лиц.
Функции комитета включают:
(а)согласование
политики в отношении бюджета

(б)координация бюджета
(в)изменения
и дополнения в бюджет (например, если установлен неприемлемый
размер дохода)
(г)утверждение
бюджета после внесения изменений, если необходимо
(д)изучение
сравнений сметных и фактических результатов и рекомендуемые
корректирующие действия, если таковые необходимы.
Ответственный
за исполнение сметы является секретарем комиссии и отвечает за
соблюдение временного расписания и предоставление необходимой
помощи функциональным управляющим в составлении смет и анализе
результатов.
Руководство
по разработке смет
Руководство
по разработке смет представляет собой документ, устанавливающий
постоянные инструкции, регулирующие ответственность сотрудников, а
также порядок, формы и записи в отношении подготовки и
использования бюджетов. Также в пособии определяется порядок
составления смет, ответственность каждого задействованного лица и
временное расписание.
Непрерывное
и периодическое составление бюджета (смет)
Влияние
инфляции на бюджет может быть очень серьезным. В прошлом, резкая
инфляция приводила к широкому использованию непрерывных скользящих
бюджетов. Бюджет готовится на год вперед (или на любой другой
выбранный период) и в конце первого контрольного периода бюджет на
оставшийся период пересматривается в свете инфляции, если таковая
существует, принимая во внимание изменения, связанные с ожиданием
инфляции в будущем, что, в свою очередь, служит основой
составления бюджета на первый контрольный период следующего года.
Такой
порядок повторяется каждый контрольный период, т.е. всегда есть в
наличии бюджет на год вперед и бюджеты постоянно обновляются
настолько, насколько это возможно. Такая непрерывная переработка
бюджетных цифр ведет к более точным прогнозам будущей
деятельности. Даже если сейчас дни гиперинфляций в прошлом, многие
фирмы до сих пор ведут скользящую систему составления бюджета,
регулярно обновляя бюджеты в свете изменений, произошедших на
предприятии.
В
то время как горизонт планирования непрерывных бюджетов является
постоянным, горизонт планирования периодических бюджетов
сокращается по мере истечения периода. Периодические бюджеты
формируются на учетный период, обычно на один год, но могут
составляться также на три месяца, и хотя прогноз на год может
изменяться, изначальный периодический бюджет остается неизменным.
Это означает, что в целях финансового планирования управление
будет смотреть только на конец периода, в то время как при
использовании непрерывных бюджетов управление должно всегда
планировать на 12 месяцев вперед. Тем не менее, периодические
бюджеты широко используются на практике, в основном, потому что
они создают меньше административных барьеров. Непрерывные бюджеты
- это конечно хорошая идея, но периодические бюджеты более
практичны.

Тест / Оценка труда

2009-11-09T09:46:54Z

Strangani: Создана новая страница размером Категория: Оценка труда Категория:Пример <center>'''Тест к разделу Оценка ...

[[Категория: Оценка труда]]
[[Категория:Пример]]

<center>'''Тест к разделу Оценка труда'''</center>

# Какой метод можно охарактеризовать следующим высказыванием «Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера»:

* Метод анкетирования.
* Описательный метод оценки.
* Метод классификации.
* Метод сравнения по парам.
* Бланк групповой оценки

2.Какой метод можно охарактеризовать следующим высказыванием «В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе»:* Метод анкетирования.
* Описательный метод оценки.
* Метод классификации.
* Метод сравнения по парам.
* Бланк групповой оценки

3.Какой метод можно охарактеризовать следующим высказыванием «Оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее»:* Метод оценки по решающей ситуации
* Метод рейтинговых поведенческих установок
* Метод шкалы наблюдения за поведением

4.Какой метод можно охарактеризовать следующим высказыванием «Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными»:* Интервью.
* Метод "360 градусов оценки".
* Метод независимых судий.
* Тестирование.
* Метод комитетов.

5.Какой метод можно охарактеризовать следующим высказыванием «Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.»:* Интервью.
* Метод "360 градусов оценки".
* Метод независимых судий.
* Тестирование.
* Метод комитетов.

Правильные ответы: 3,4, 3, 2, 5.

Тест / Оценка эффективности методов управления

2009-11-09T09:45:57Z

Strangani: Создана новая страница размером Категория: Оценка эффективности методов управления Категория:Пример [...

[[Категория: Оценка эффективности методов управления]]
[[Категория:Пример]]
[[Категория: Целеполагание и планирование]]

<center>'''Тест к разделу Целеполагание /планирование и оценка эффективности методов управления'''</center>

# Какой из следующих этапов не относится к процессу принятия решений:

* определение проблемы;
* анализ проблемы;
* поиск виновных лиц;
* разработка взаимоисключающих решений;
* поиск оптимального решения;
* преобразования решения в эффективное действие.

2.Выявление критического фактора относится к этапу принятия решений:* определение проблемы;
* анализ проблемы;
* поиск виновных лиц;
* разработка взаимоисключающих решений;
* поиск оптимального решения;
* преобразования решения в эффективное действие.

3.В мисси отражается:* Основная цель Вашей деятельности
* Польза, которую принесет Ваша компания
* Будущее Вашей компании

4.К элементам матрицы СВОТ не относятся :* Сильные стороны.
* Слабые стороны.
* Конкуренты
* Возможности.
* Угрозы.

5.Какое из перечисленных требований не обязательно для разработки эффективного плана:* Соответствие стратегического плана миссии организации.
* Увязка плана с имеющимися ресурсами и соответствие его стилю управления малым предприятием.
* Соответсие плана целям высшего руководства компании
* Совместимость планов отдельных структурных подразделений.

Правильные ответы: 3,1, 3, 3, 3.

Тест/Организационная структура

2009-11-09T07:42:24Z

Strangani: Создана новая страница размером Категория:Организационная структура Категория:Пример <center>'''Тест к ра...

[[Категория:Организационная структура]]
[[Категория:Пример]]

<center>'''Тест к разделу Организационная структура'''</center>

# К качественным параметрам бизнес-процессов не относится:

* результативность;
* эффективность;
* перманентность;
* адаптируемость. 

2. К целям организации относится * обеспечение взаимодействия;
* объединение ролей и ответственности за принятие решений;
* обеспечение полного открытого доступа к информации;
* • обеспечение четко детерменированного набора ресурсов. 

3. Согласно теории стандартного уровня управляемости количество филиалов и подразделений, подчиненных директору должно находиться в диапазоне: * от 3 до 5;
* от 6 до 8;
* не более 10;
* 0,80 -0,85. 

4 Согласно теории стандартного уровня управляемости количество филиалов и подразделений, подчиненных заместетилю директора должно находиться в диапазоне: * от 3 до 5;
* от 6 до 8;
* не более 10;
* 0,80 -0,85.

5 Согласно теории стандартного уровня управляемости количество филиалов и подразделений, подчиненных руководителю структурного подразделения должно находиться в диапазоне: * от 3 до 5;
* от 6 до 8;
* не более 10;
* 0,80 -0,85. 

Правильные ответы: 3,1, 1, 2, 3.

Тест/Оплата труда

2009-11-09T07:41:14Z

Strangani: Создана новая страница размером Категория:Оплата труда Категория:Пример <center>'''Тест к разделу Оплата т...

[[Категория:Оплата труда]]
[[Категория:Пример]]

<center>'''Тест к разделу Оплата труда'''</center>

# Выбранные для каждой группы персонала формы оплаты труда фиксируются:

* в коллективном договоре,
* в устном договоре,
* в служебной справке,
* не фиксируются 

2. В какой системе оплаты труда работники получают процент от дохода? * Бонусная система оплаты труда
* Система оплаты труда на комиссионной основе
* Бестарифная система оплаты труда
* Система оплаты труда с групповым премированием
* Система оплаты труда с премиями за знания и компетенцию
* Комбинированные системы оплаты труда 

3. В какой системе оплаты труда зарплата состоит из оклада и премии? * Бонусная система оплаты труда
* Система оплаты труда на комиссионной основе
* Бестарифная система оплаты труда
* Система оплаты труда с групповым премированием
* Система оплаты труда с премиями за знания и компетенцию 

4. Самой распространенной системой оплаты труда является: * Бонусная система оплаты труда
* Система оплаты труда на комиссионной основе
* Бестарифная система оплаты труда
* Повременная система оплаты труда
* Система оплаты труда с групповым премированием
* Система оплаты труда с премиями за знания и компетенцию 

5. Какая система оплаты труда может применяться только для тех работников, результат деятельности которых можно количественно определить?* Бонусная система оплаты труда
* Система оплаты труда на комиссионной основе
* Бестарифная система оплаты труда
* Сдельная система оплаты труда
* Повременная система оплаты труда
* Система оплаты труда с групповым премированием
* Система оплаты труда с премиями за знания и компетенцию

Правильные ответы: 1,2, 4, 4, 4.

Тест/Конфликт

2009-11-09T07:40:00Z

Strangani: Создана новая страница размером Категория:Конфликт Категория:Пример <center>'''Тест к разделу Конфликт'''</ce...

[[Категория:Конфликт]]
[[Категория:Пример]]

<center>'''Тест к разделу Конфликт'''</center>

# В конфликте можно

* обвинять, требовать, уличать,
* o вспоминать прошлые ошибки,
* o наносить личные обвинения,
* говорить о текущем поведении, начинать описывать ситуацию с себя 

2. К стилю поведения в конфликте не относится * «Избегание»
* «Уступка»
* «Противоборство»
* «Компромисс»
* «Контратака»
* «Сотрудничество» 

3 Самым эффективным стилем считается: * «Избегание»
* «Уступка»
* «Противоборство»
* «Компромисс»
* «Контратака»
* «Сотрудничество»

4. К методам предотвращения конфликта не относится:* Разъяснение требований к работе
* Координационные и интеграционные механизмы.
* Общеорганизационные комплексные цели.
* Жесткая система контроля
* Структура системы вознаграждений. Этот метод предполагает поощрение тех людей, которые способствуют осуществлению общеорганизационных целей. 

Правильные ответы: 4, 5, 6, 4

Тест/Контроль

2009-11-09T07:39:16Z

Strangani:

[[Категория:Контроль]]
[[Категория:Пример]]

<center>'''Тест к разделу Контроль'''</center>

# Книга контроля предполагает

* персонализированную ответственность
* коллективную ответственность
* не предполагает отвтетсвенность конкретного лица или группы. 

2. По времени контроль не бывает* плановый
* выборочный
* постоянный
* внезапный. 

3. По объему контроль бывает
* тотальный
* выборочный
* постоянный. 

4. Самоконтроль является одним из уровней контроля в организации
* да
* нет. 

5. С точки зрения субъекта к контролю не относится* самоконтроль
* контроль метауровня
* внутренний контроль
* внешний контроль.

Правильные ответы: 2, 1, 3, 4, 4

Тест/Контроль

2009-11-09T07:38:56Z

Strangani:

Тест/Контроль

2009-11-09T07:38:13Z

Strangani: Создана новая страница размером Категория:Контроль Категория:Пример <center>'''Тест к разделу Контроль'''</ce...

[[Категория:Контроль]]
[[Категория:Пример]]

<center>'''Тест к разделу Контроль'''</center>

# Книга контроля предполагает

* персонализированную ответственность
* коллективную ответственность
* не предполагает отвтетсвенность конкретного лица или группы. 

2. По времени контроль не бывает* плановый
* выборочный
* постоянный
* внезапный. 

* 3. По объему контроль бывает
* тотальный
* выборочный
* постоянный. 

4. Самоконтроль является одним из уровней контроля в организации* да
* нет. 

5. С точки зрения субъекта к контролю не относится* самоконтроль
* контроль метауровня
* внутренний контроль
* внешний контроль.

Правильные ответы: 2, 1, 3, 4, 4

Тест/Атмосфера и управление

2009-11-09T07:36:52Z

Strangani: Создана новая страница размером Категория:Атмосфера и управление Категория:Пример <center>'''Тест к раздел...

[[Категория:Атмосфера и управление]]
[[Категория:Пример]]
<center>'''Тест к разделу Атмосфера и управление'''</center>

# 1.В какой корпоративной культуре принимается позиция, подходящая большинству?

* бейсбольная команда
* клубная культура
* академическая культура
* клубная культура 

2. В какой корпоративной культуре , как правило, самая высокая результативноть?* бейсбольная команда
* клубная култура
* академическая культура
* клубная культура 

3. В какой корпоративной культуре отсутствует вертикальный рост сотрудников?
* бейсбольная команда
* клубная култура
* академическая культура
* клубная культура 

4. Какое из следующих высказываний верно?* Успешный сотрудник успешен во всем.
* Если человек один раз повел себя негативно, то также он будет поступать и в будущем.
* Долго трудиться в одной организации – признак лояльности.
* Подчиненные всегда знают, что задание начальника нужно выполнить. 

5. Какое из следующих положений эффективно для построения команды?* самостоятельно выработать и поставить перед командой цели и задачи;
* установить систему контроля, самоконтроль не поощрять;
* всеми силами стараться замотивировать действовать в соответствии со стандартами и согласованными правилами тех членов команды, которые этого не захотят или не смогут .
* обучить сотрудников

Правильные ответы: 2, 1, 3, 4, 4

Файл:Winnt.jpg

2009-09-21T07:32:22Z

Strangani:

Учет по центрам бюджетирования в управленческом учете/ Управленческий учет

2009-09-17T16:12:47Z

Strangani: Создана новая страница размером Категория:Бюджетирование <B...

[[Категория:Бюджетирование]]
Центры
составления бюджета (смет) и сметные периоды
Центр
составления сметы - это четко определенная часть организации,
сформированная в целях функционирования системы сметного контроля.
Каждая функция в рамках организации будет подразделяться на
соответствующие центры составления сметы. При определении таких
центров важно принимать во внимание ответственность управления.
Управляющий, ответственный за центр составления сметы (например,
механический цех в рамках функции производства) будет вовлечен в
стадию планирования составления сметы в отношении своей сферы
ответственности и будет своевременно получать контрольную
информацию.
Сметный
период - это период времени, в течение которого будет
готовиться бюджет и который является предметом контроля. Длина
периода будет зависеть от:
(а)
Природы бизнеса - в кораблестроительстве или
энергоснабжении, сметный период может составлять от 10 до 20 лет и
это нормально. А для легкой промышленности (пошив одежды и мода)
уместно применять сметный период, составляющий менее одного года.
(b)
Части компании, по которой составляется смета - по
капитальным затратам смета обычно составляется на более длительный
период, чем в отношении объема производства.

(с) Основа контроля - многие компании
используют 12-месячный период в качестве основного сметного
периода, но в то же самое время общепринятым является то, что
годовой бюджет разбивается поквартально или помесячно. Это прежде
всего имеет место в целях контроля, так как фактические и сметные
результаты должны непрерывно контролироваться. Не практично ждать
конца 12-месячного сметного периода, а потом проводить контрольные
сравнения.
Введение
в систему сметного контроля
Прежде
чем знакомиться с системой сметного контроля, важно обратить
внимание на то, чтобы:
(а)основные
исполнители брали на себя обязательства по предлагаемой
системе;

(б)были определены долгосрочные задачи организации;

(в)существовала адекватная база данных, на которой
будут основываться прогнозы и затраты;

(г)была составлена организационная схема, где четко
были бы определены области полномочий и ответственности.
Затем организация может быть подразделена на сметные
центры таким образом, чтобы каждый управляющий имел свою
смету и получал контрольную информацию о своем отделе. Это
уже по существу учет по центрам ответственности;
(д)была
сформирована планово-финансовая комиссия и выпускалось
руководство по разработке смет;
(е)был
определен ограничивающий фактор ( смотри ниже);
Планово-финансовая
комиссия
Типичный
пример планово-финансовой комиссии включает главного
исполнительного директора, бухгалтера по управленческому учету
(ответственный за исполнение сметы) и других функциональных лиц.
Функции комитета включают:
(а)согласование
политики в отношении бюджета

(б)координация бюджета
(в)изменения
и дополнения в бюджет (например, если установлен неприемлемый
размер дохода)
(г)утверждение
бюджета после внесения изменений, если необходимо
(д)изучение
сравнений сметных и фактических результатов и рекомендуемые
корректирующие действия, если таковые необходимы.
Ответственный
за исполнение сметы является секретарем комиссии и отвечает за
соблюдение временного расписания и предоставление необходимой
помощи функциональным управляющим в составлении смет и анализе
результатов.
Руководство
по разработке смет
Руководство
по разработке смет представляет собой документ, устанавливающий
постоянные инструкции, регулирующие ответственность сотрудников, а
также порядок, формы и записи в отношении подготовки и
использования бюджетов. Также в пособии определяется порядок
составления смет, ответственность каждого задействованного лица и
временное расписание.
Непрерывное
и периодическое составление бюджета (смет)
Влияние
инфляции на бюджет может быть очень серьезным. В прошлом, резкая
инфляция приводила к широкому использованию непрерывных скользящих
бюджетов. Бюджет готовится на год вперед (или на любой другой
выбранный период) и в конце первого контрольного периода бюджет на
оставшийся период пересматривается в свете инфляции, если таковая
существует, принимая во внимание изменения, связанные с ожиданием
инфляции в будущем, что, в свою очередь, служит основой
составления бюджета на первый контрольный период следующего года.
Такой
порядок повторяется каждый контрольный период, т.е. всегда есть в
наличии бюджет на год вперед и бюджеты постоянно обновляются
настолько, насколько это возможно. Такая непрерывная переработка
бюджетных цифр ведет к более точным прогнозам будущей
деятельности. Даже если сейчас дни гиперинфляций в прошлом, многие
фирмы до сих пор ведут скользящую систему составления бюджета,
регулярно обновляя бюджеты в свете изменений, произошедших на
предприятии.
В
то время как горизонт планирования непрерывных бюджетов является
постоянным, горизонт планирования периодических бюджетов
сокращается по мере истечения периода. Периодические бюджеты
формируются на учетный период, обычно на один год, но могут
составляться также на три месяца, и хотя прогноз на год может
изменяться, изначальный периодический бюджет остается неизменным.
Это означает, что в целях финансового планирования управление
будет смотреть только на конец периода, в то время как при
использовании непрерывных бюджетов управление должно всегда
планировать на 12 месяцев вперед. Тем не менее, периодические
бюджеты широко используются на практике, в основном, потому что
они создают меньше административных барьеров. Непрерывные бюджеты
- это конечно хорошая идея, но периодические бюджеты более
практичны.

Этапы планирования в управленческом учете/ Управленческий учет

2009-09-17T16:07:54Z

Strangani:

[[Категория:Бюджетирование]]

Стадии
процесса планирования
(а)
Определение задач
Первая
стадия требует от компании определения задач, согласно которым она
будет работать. Задачи могут определяться с точки зрения:

&diams; Экономических целей

&diams; Вида бизнеса

&diams; Товаров/услуг к реализации

&diams; Обслуживаемых рынков
&diams;
Доли рынка

&diams; Запланированного дохода

&diams; Требуемой нормы роста продаж, дохода, активов
(б)
Поиск возможных курсов действий

Должны быть разработаны стратегии, которые могут быть
&diams;
Развитием новых рынков для существующей продукции

&diams; Развитием новой продукции для существующих
рынков

&diams; Развитием новой продукции для новых рынков
(в)
Сбор данных об альтернативах и измерение результатов

Это стадия сбора информации

(г) Выбор курса действий
После
принятия решений, разрабатываются долгосрочные планы, основанные
на таких решениях
(д)
Осуществление долгосрочных планов
На
данной стадии подается знак о переходе долгосрочного планирования
в составление годового бюджета. Бюджет обеспечивает связь между
стратегическими планами и их осуществлением в процессе
управленческих решений. Бюджет должен рассматриваться как
неотъемлемая часть процесса долгосрочного планирования.
(е)
Мониторинг фактических результатов
Этим
должен заниматься бухгалтер по учету издержек, осуществляя
подробный учет финансовой и другой информации о фактических
результатах деятельности, сравнивая их с цифрами, заложенными в
бюджете (учет отклонений)
(ж)
Решение вопросов, связанных с расхождениями от плана
Это
контроль процесса составления сметы, где решаются вопросы
расхождения от плана либо посредством видоизменения бюджета либо
посредством определения новых курсов действий.
Определение
: Бюджет - это план, представленный в финансовом
и/или количественном выражении по всей компании либо по различным
частям компании на определенный период времени в будущем. Бюджеты
составляются (деятельность планирования) в рамках задач
(запланированных целей) и политики, определяемой высшим
руководством.

Этапы планирования в управленческом учете/ Управленческий учет

2009-09-17T16:07:35Z

Strangani: Создана новая страница размером Категория:Бюджетирование <TD WIDTH=641> <STR...

[[Категория:Бюджетирование]]
<TD WIDTH=641>
Стадии
процесса планирования
(а)
Определение задач
Первая
стадия требует от компании определения задач, согласно которым она
будет работать. Задачи могут определяться с точки зрения:

&diams; Экономических целей

&diams; Вида бизнеса

&diams; Товаров/услуг к реализации

&diams; Обслуживаемых рынков
&diams;
Доли рынка

&diams; Запланированного дохода

&diams; Требуемой нормы роста продаж, дохода, активов
(б)
Поиск возможных курсов действий

Должны быть разработаны стратегии, которые могут быть
&diams;
Развитием новых рынков для существующей продукции

&diams; Развитием новой продукции для существующих
рынков

&diams; Развитием новой продукции для новых рынков
(в)
Сбор данных об альтернативах и измерение результатов

Это стадия сбора информации

(г) Выбор курса действий
После
принятия решений, разрабатываются долгосрочные планы, основанные
на таких решениях
(д)
Осуществление долгосрочных планов
На
данной стадии подается знак о переходе долгосрочного планирования
в составление годового бюджета. Бюджет обеспечивает связь между
стратегическими планами и их осуществлением в процессе
управленческих решений. Бюджет должен рассматриваться как
неотъемлемая часть процесса долгосрочного планирования.
(е)
Мониторинг фактических результатов
Этим
должен заниматься бухгалтер по учету издержек, осуществляя
подробный учет финансовой и другой информации о фактических
результатах деятельности, сравнивая их с цифрами, заложенными в
бюджете (учет отклонений)
(ж)
Решение вопросов, связанных с расхождениями от плана
Это
контроль процесса составления сметы, где решаются вопросы
расхождения от плана либо посредством видоизменения бюджета либо
посредством определения новых курсов действий.
Определение
: Бюджет - это план, представленный в финансовом
и/или количественном выражении по всей компании либо по различным
частям компании на определенный период времени в будущем. Бюджеты
составляются (деятельность планирования) в рамках задач
(запланированных целей) и политики, определяемой высшим
руководством.

Категория:Бюджетирование

2009-09-17T15:41:21Z

Strangani: Создана новая страница размером Категория:Управленческий учет

[[Категория:Управленческий учет]]

Цели и задачи планирования в управленческом учете/ Управленческий учет

2009-09-17T15:40:58Z

Strangani: Создана новая страница размером Категория:Бюджетирование Зад...

[[Категория:Бюджетирование]]
Задачи
и цели планирования

По мере усложнения бизнеса и изменяющегося окружения
(социального, экономического, технологического и политического)
ставится под сомнение, сможет ли любая фирма выжить, просто
продолжая делать то, что делали всегда. Если фирма желает
заработать удовлетворительный уровень дохода в будущем, она должна
планировать свой курс действий.
Долгосрочное
планирование
Определение
Долгосрочное
планирование является деятельностью, которая направлена на поиск
направлений, в которых фирма должна двигаться в будущем. При
составлении корпоративного плана часто задают вопрос «Где мы
увидим себя через 10 лет?». Чтобы успешно ответить на этот
вопрос фирма должна рассмотреть следующее:

(а) что фирма хочет достигнуть? (задачи)

(б) каким образом она хочет это достигнуть?
(стратегия)

(в) какие ресурсы потребуются? (оперативный план)
(г)
насколько хорошо это осуществляется по сравнению с планом?
(контроль)
Задачи

Определение

Задачи представляют собой простые утверждения того,
что фирма желает достигнуть. Традиционно предполагалось, что все
фирмы были заинтересованы только в увеличении дохода (или
благосостояния своих акционеров). В наши дни признано, что для
многих фирм прибыль является важной задачей, но не единственной, а
одной из многих других задач. Примеры таких задач включают:
<OL>

<LI>увеличение
объема реализации (в то же время зарабатывая «разумный»
размер прибыли)
<LI>рост
(в продажах, в стоимости актива, в количестве работников) 

<LI> выживание
<LI>
научно-исследовательские и опытно-конструкторские
работы (5) качество услуг (6) довольство работников (7)
уважение внешнего окружения
</OL>
Многие
из некоммерческих целей могут быть классифицированы как:
(а)
заменители прибыли (например, качество услуг) (Ь) необходимое
ограничение прибыли (например, качество услуг) (с)
«суб-оптимальные» задачи, которые приносят выгоду
более отдельным сторонам, а не фирме в целом (например,
управляющие могут пытаться увеличивать реализацию, так как
принесет им личное вознаграждение, что более значительно, чем
увеличение дохода.)
Фирме
могут быть предложены различные задачи и каждая отдельная компания
будет принимать свои собственные решения. В целях долгосрочного
планирования важно, чтобы выбранные задачи могли бы быть
определены количественно и их осуществление было бы спланировано
согласно определенного временного графика. С точки зрения
корпоративного планирования такие утверждения, как максимизация
дохода и увеличение продаж не принесут много пользы. Более полезно
использовать следующие утверждения:
(а)
например, достичь роста дохода в расчете на акцию в размере 5%
годовых в течение следующих 10 лет. (Ь)Достичь уровня
товарооборота в размере $1,000,000 в течение шести лет. (с)
Запускать в производство, по крайней мере, два новых продукта в
год
Некоторые
задачи будет трудно определить количественно (например, довольство
работников), но если не будет предприниматься никаких попыток, не
будет установлено никаких стандартов, которые можно будет
сравнивать с фактическими показателями деятельности.
Важность
долгосрочного планирования в целях успешного составления бюджета
(сметы)
Нет
никаких сомнений, что некоторые управляющие оспорят такое
утверждение, так как долгосрочное прогнозирование никогда не может
быть полностью точным. Тем не менее, маловероятно, что система
сметного контроля, введенная изолированно от любой формы
корпоративного или долгосрочного планирования, принесет полную
потенциальную выгоду и очень важно понимать причины этого.
Во-первых,
бюджет - это не одно и то же (и не должен быть одним и тем же),
что и прогнозирование. Прогнозирование - это утверждение того, что
ожидается в будущем, а бюджет - это утверждение того, что можно
достичь, опираясь на разумные доводы. Организация, не имеющая
долгосрочных планов, возможно начнет с прогнозирования продаж и
возможно попытается улучшить ожидаемые результаты слегка
увеличивая бюджет на рекламу. Такое преобразованное
прогнозирование затем становится бюджетом, которое станет основой
других бюджетов. Такой подход связан с несколькими ограничениями,
некоторые из которых перечислены ниже:
(1)
В случае отсутствия предусмотренных долгосрочных задач, не
существует критериев, в сравнении с которыми можно оценить
возможные курсы действий. Управляющие не знают, что им нужно
достичь.

(2) Оценка показателей деятельности может проводиться
только на поверхностной основе «лучше/хуже прошлого года»;
никто не может провести оценку потенциала бизнеса.

(3) Многие решения, например, решения по капитальным
затратам или решения о введении нового продукта, могут быть
приняты только на долгосрочной основе. Долгосрочное
прогнозирование может быть неточным, но такое прогнозирование
лучше, чем никакого. Компания, не имеющая долгосрочных прогнозов,
окажется в бедственном положении, рано или поздно, произойдет спад
объема реализации существующей продукции.
(4)
Существует ограничение в отношении влияния, которое компания может
извлечь из событий, имеющих место в краткосрочный период
(например, увеличение рекламы). Если компания желает заметно
улучшать свое положение, необходимо думать о долгосрочных планах. 

(5)
В конце концов, ограничивающим фактором может стать не только
фактор продаж, например, недостаток материалов или рабочей силы.
Если компания не предвидела такой ситуации, ей придется просто
жить с такой проблемой. Имея адекватное долгосрочное планирование,
компания сможет избежать или даже преодолеть такую проблему.

Методы учета затрат на производство. Краткий обзор/ Управленческий учет

2009-09-17T15:15:13Z

Strangani: Создана новая страница размером Категория:Затраты в управленческом учете <P ALIGN=CENTER STYLE="text-indent: 1.14cm; margin-bottom...

[[Категория:Затраты в управленческом учете]]
Учет
затрат на производство
Стоимость
производства / сбыта единицы затрат можно определить при помощи
одного из следующих методов калькуляции :
•
Калькуляция затрат по конкретным назначениям –
если каждая единица затрат различная ( строительный подрядчик,
принтер).

• Пооперационная калькуляция – если каждая
единица затрат идентична (сборочная линия, пивоварение,
производство электричества).

Калькуляция затрат по конкретным назначениям.
• Ведется
отдельный учет затрат каждой единицы затрат (учетная карточка
заказов).

• Установление цены и учет материалов, выданных
для заказа .
•
Посредством табелей учета времени учитываются часы,
потраченные на заказ каждым рабочим.
•
Накладные расходы относятся к заказу, исходя из
затраченных трудовых часов или использованных материалов.

Пооперационная калькуляция.
• Товары
или услуги, появившиеся вследствие непрерывных или повторяющихся
операций ( процессов).
• Затраты
накапливаются по отделам.

• Затраты собираются на технологической учетной
карточке.
• Затраты
на единицу продукции подсчитываются по отделам и производственных
отчетах отделов.
Для
оценки запасов произведенной продукции калькуляция
производственных затрат должна быть составлена по каждой единице
продукции.

На предприятии, выпускающем продукцию широкого
ассортимента и выполняющем много видов работ по заказам, где
каждый заказ индивидуален в своем роде и требует конкретных затрат
труда, затраты на выполнение каждого заказа должны подсчитываться
отдельно. Такая система сбора учетных данных о затратах известна
как позаказная калькуляция затрат.

Альтернативная система сбора данных о затратах –
калькуляция по процессам – может быть применена на
предприятии, которое производит за отчетный период большое
количество одного и того же вида продукции.

При использовании второго метода нет необходимости
определять производственные затраты по конкретному заказу. Вместо
этого может быть определена себестоимость единицы

продукции делением себестоимости всей продукции на
количество единиц продукции. За себестоимость заказа (затраты на
заказ) принимается средняя себестоимость каждой единицы продукции,
произведенной за период, умноженная на количество заказанных
единиц продукции. Способ позаказной калькуляции целесообразно
применять в отраслях, где производятся специализированные виды
продукции или товары по заказам, например в строительстве,
полиграфии, машиностроении и кораблестроении.

Затраты на продукт и период/ Управленческий учет

2009-09-17T15:09:21Z

Strangani: Создана новая страница размером Категория:Затраты в управленческом учете <P ALIGN=JUSTIFY STYLE="text-indent: 0.74cm; margin-botto...

[[Категория:Затраты в управленческом учете]]

Затраты на продукт и затраты на период
Существуют
три основных элемента затрат на производство продукции :
1.
Основные материалы - затраты на материалы, входящие в
состав произведенной продукции. Их можно отнести на конкретную
продукцию. Например, листовая сталь и комплектующие изделия в
автомобильной компании. К основным материалам обычно не относят
незначительные расходы (клей или кнопки ), так как более точное
исчисление таких затрат не дает экономической выгоды.
Такие
материалы обычно называются вспомогательными или косвенными и
относят к косвенным производственным расходам .
2.
Прямо относимые трудозатраты - это заработная плата
всех рабочих, если она может быть отнесена на конкретную
продукцию.
Косвенная
заработная плата - это вся прочая оплата труда на предприятии,
которую невозможно или нецелесообразно относить на конкретную
продукцию (дворник ,охранник).
Косвенные
расходы - это все прочие затраты, кроме прямых статей,
связанные с процессом производства. Косвенные расходы можно
подразделить на :

Переменные косвенные расходы (например энергия,
расходы по снабжению, косвенная заработная плата). . 

Постоянные
косвенные расходы (рента, страхование, местные налоги, амортизация
и постоянная зарплата).
Если
всю сумму затраченных ресурсов умножить на соответствующую каждой
их единице цену то можно определить общую величину прямых затрат
или полную стоимость какого-то конкретного продукта. Общая сумма
прямых затрат = основной себестоимости.
Косвенные
затраты (накладные ) - не могут быть определены отдельно по
отдельным единицам и их требуется распределять на какой либо
основе. Часто через центры затрат. Должны распределяться на
справедливой основе .
Общая
сумма затрат на прямые материалы, прямой труд и прямые расходы
называется себестоимостью единицы продукции.
Общая
себестоимость единицы продукции – это себестоимость плюс
доля данной единицы в косвенных затратах или накладных расходах,
состоящих из косвенных материалов ( например, смазочного материала
для машин), косвенного труда (например, труда инспектора) и
косвенных расходов (например , ренты ).
Производственная
себестоимость – используется для оценки запасов,
стоимости производства и покупки единицы запасов. Может включать в
себя прямые и косвенные производственные затраты, но не включать
затраты на реализацию и обще-административные расходы.

Прямые материалы 


Прямой труд 


Прямые расходы

Производственная себестоимость

Косвенные расходы
3.
Запасоемкие затраты
Бухгалтера
часто проводят грань между затратами на продукт и затратами
учетного периода (расходы периода ).
Эквивалентом
затрат на продукт в торговом предприятии являются приобретенные
товары, в промышленности - производственная себестоимость.
Затраты
на продукт распределяются между текущими расходами, участвующими в
исчислении прибыли, и запасами. Эти переходящие запасы становятся
расходами (в качестве себестоимости проданных товаров) только
тогда, когда продукция реализована, что может случиться через
несколько периодов после того как продукция была произведена.

Синонимом затрат на продукт является термин
«запасоемкие затраты».

Затраты на период всегда относятся на тот
месяц, квартал, когда они были фактически произведены: они не
проходят через стадию запасов, а сразу же оказывают влияние на
исчисление прибыли (административные и коммерческие расходы). Их
можно назвать также незапасоемкими, например, административные и
коммерческие расходы .

Прямые и косвенные затраты/ Управленческий учет

2009-09-17T15:01:18Z

Strangani: Создана новая страница размером Категория:Затраты в управленческом учете <P ALIGN=JUSTIFY STYLE="text-indent: 0.69cm; margin-botto...

[[Категория:Затраты в управленческом учете]]
Прямые
и косвенные затраты
Определение
: Прямые –это затраты , связанные с производством
отдельных видов продукции, на себестоимос ть которых они могут
быть непосредственно отнесены.
Основные
статьи прямых затрат.
• Сырье
и основные материалы
•Покупные
изделия и полуфабрикаты
•Основная
заработная плата производственных рабочих
•Силовая
электроэнергия
Если
затраты можно напрямую отнести на некоторый продукт – это
прямые затраты для данного продукта.

Затраты непосредственно связанные с подразделением
предприятия – прямые затраты этого подразделения.
Определение
: Косвенные – это затраты, связанные с
производством нескольких видов продук ции, эти затраты относятся
на каждый вид продукции согласно принятой базе.
Основные
статьи косвенных затрат :
•Общецеховые
расходы
•Общезаводские
расходы
•Часть
непроизводственных расходов
Косвенные
затраты или накладные расходы – те, которые нельзя
непосредственно связать с данным продуктом или подразделением.
Затраты
могут быть прямыми для подразделения, но при этом косвенными для
продукта. Затраты на заработную плату начальника ремонтно -
механического цеха являются прямыми для цеха, но косвенными для
множества видов продукции изготавливаемой в данном цехе .

Постоянные и переменные затраты/ Управленческий учет

2009-09-17T14:55:00Z

Strangani:

[[Категория:Затраты в управленческом учете]]
ПЕРЕМЕННЫЕ
И ПОСТОЯННЫЕ ЗАТРАТЫ
Переменные
и постоянные затраты - это два основных типа издержек, каждый
определяется в зависимости от того, меняются ли итоговые затраты в
ответ на колебания объема.
Переменные
затраты изменяются в общей сумме прямо пропорционально изменениям
объема.
-
Материалы
-
Сдельная оплата основных рабочих
- Оплата
электроэнергии на технологические нужды, комиссионные
-
Транспортные расходы
-
Заготовительные расходы
- Ройялти
Постоянные
затраты остаются неизменными для различных масштабов
производства за определенный период времени.
- Аренда
-
Коммунальные платежи
- Плата
за освещение и отопление
-
Заработная плата специалистов и служащих
-
Амортизация
-
Проценты по кредиту
-
Страхование
 

Прочие
затраты
 

-Полупостоянные


-Полупеременные
-Устранимые


-Неустранимые
Расходование
средств на постоянные затраты, такие, как оплата труда
специалистов, может быть скорректирована в краткосрочном периоде в
ответ на изменение уровня производства .
При
спаде производства может уменьшиться численность персонала, а при
росте объема производства будут созданы новые рабочие места.
Следовательно, в краткосрочном периоде, например за один год,
затраты на оплату труда могут меняться в зависимости от изменения
спроса.
Эти
затраты называются полупостоянными, или ступенчато
возрастающими затратами.
Отличительной
чертой ступенчато возрастающих затрат является то, что для
конкретного периода они являются постоянными дляопределенного
уровня производства, но в конечном итоге они возрастают или
снижаются на определенную величину в какой либо критический
момент. Для очень коротких периодов времени таких, как один месяц,
затраты по оплате труда будут постоянными по отношению к
уровнюпроизводства.
В
течении года затраты могут быть переменными, постоянными или
полупостоянными.
В
течении более длительного периода, скажем нескольких лет, все
затраты имеют тенденцию реагировать на существенные уровни
производства и постоянные затраты будут полупостоянными. Поскольку
постоянные затраты не остаются такими в течении длительных
периодов времени некоторые исследователи предпочитают называть их
долгосрочными переменными затратами Одно из важных
допущений, используемых на практике – однозначность
показателей объема, например, только единицы продукции, только
человеко – часы , только машино – часы, только
потраченные доллары или только тонно- километры. Однако в
действительности на объем затрат влияет более чем один фактор.
Например расход топлива зависит от типа транспортного средства,
дороги, расстояния перевозки.
При
увеличении цен такие постоянные затраты как жалование
руководителей , арендная плата тоже возрастут.
Полупеременные
затраты.
Сюда
включаются как постоянные так и переменные компоненты. Например:
Затраты на материально – техническое обеспечение являются
полупеременными, состоящими из запланированных (постоянных )затрат
на МТО, осуществляемое при любом объеме производства и переменных
затрат, которые находятся в непосредственной зависимости от объема
производства.
Устранимые
и неустранимые затраты.
Устранимые
затраты - это те затраты, которые можно исключить,
изменив
способ производства.
Неустранимые
затраты – это те затраты, которые не меняются
вследствие
принятого решения.
Очевидно,
что устранимость или неустранимость затрат зависит от
принятого
решения и рассматриваемого периода времени

Постоянные и переменные затраты/ Управленческий учет

2009-09-17T14:54:21Z

Strangani: Создана новая страница размером Категория:Затраты в управленческом учете <P ALIGN=CENTER STYLE="text-indent: 0.69cm; margin-bottom...

[[Категория:Затраты в управленческом учете]]
Классификация
затрат
Классификация
является способом распределения затрат по группам так , чтобы они
сообщали информацию в полезной для управления или для подготовки
внешних финансовых отчетов форме .
Обычно
под затратами понимают потребленные ресурсы или деньги, которые
нужно заплатить за товары и услуги.
-
Для управления менеджерам нужны не просто затраты, а информация об
издержках .
Целью
затрат является любая деятельность, для которой затраты измеряются
отдельно. Примерами могут служить продукция, отдел, территория
продаж. Или другая поддающаяся определению деятельность .
Единица
затрат – единица продукта или услуг, на которую
относятся затраты.

Существует много способов классификации затрат –
по функциям, отношениям с единицами затрат или динамике.

Затраты можно классифицировать по следующему признаку
:

По составу
<UL>
<LI>Фактические


<LI>Плановые
</UL>
По
отношению к объему производства
<UL>
<LI>Переменные


<LI>Постоянные


<LI>Прочие
</UL>
По
степени усреднения
<UL>
<LI>Общие


<LI>Средние
</UL>

По функциям управления
<UL>
<LI>
Производственные
<LI>
Административные
<LI>
Коммерческие
</UL>

По способу отнесения на себестоимость объектов
<UL>
<LI>Прямые


<LI>Косвенные
</UL>

Порядок отнесения затрат на период
генерирования прибыли
<UL>
<LI>
На продукт 

<LI>
На период
</UL>

Категория:Затраты в управленческом учете

2009-09-17T14:46:50Z

Strangani: Создана новая страница размером Категория:Управленческий учет

[[Категория:Управленческий учет]]

Классификация затрат/ Управленческий учет

2009-09-17T14:46:34Z

Связь управленческого учета с функциями менеджмента/ Управленческий учет

2009-09-17T14:40:09Z

Strangani: Создана новая страница размером Категория:Управленческий учет <P ALIGN=CENTER STYLE="margin-left: 0.26cm; margin-right: 0.26cm; margin-bott...

[[Категория:Управленческий учет]]

Связь управленческого учета с функциями
менеджмента

 


Чтобы
понять, какая информация необходима руководству, надо прежде всего
иметь представление о функциях управления, которые обслуживает
система бухгалтерского учета. К управленческим функциям относятся:
планирование, контроль и регулирование, организационная работа,
деловые контакты ( обмен информацией) и стимулирование.

 

Планирование
 

Планирование 
может  быть  краткосрочным  и  долгосрочным.
Перспективный  план  суммирует  предположения 
администрации  в отношении будущего развития событий в
течение трех - пяти лет или даже более длительного периода. Задача
долгосрочного планирования - предусмотреть нужды и запросы, в
отношении которых необходимо принять специальные меры в настоящий
момент или в ближайшем будущем ( например, капиталовложения в
новые предприятия с целью увеличения мощностей и выпуска новых
товаров или организации новых рынков сбыта). Фирма не
должна быть застигнута врасплох каким бы то ни было развитием
событий на протяжении длительного времени. Очень важно,
чтобы руководство фирмы думало о перспективе, так как мало
вероятно, что основныев виды продукции фирмы будут приносить
достаточные прибыли, скажем, в течение десяти лет. В процессе
планирования должны быть выработаны ответы на вопросы: чего хочет
достичь фирма; когда и каким образом решить поставленные задачи?
Если руководство пришло к согласию в отношении ответов на эти
вопросы, то можно приступить к разработке программы действий,
которая будет состоять из долгосрочных и краткосрочных планов.
Краткосрочные планы представляют собой подробные годовые
бюджеты ( т.е. конкретизируют долгосрочные планы фирмы
применительно к нуждам ближайшего будущего).
 

Контроль
и регулирование
 


Процесс контроля и регулирования - сравнение
фактических результатов с плановыми показателями с целью
определения отклонений и корректировки расхождений. Это
может выразиться в действиях, направленных на приведение
фактических результатов в соответствие с запланированными, или,
наоборот, в пересмотре планов, если становится ясно, что они в
дальнейшем не могут быть реализованы. Процесс контроля и
регулирования дает возможность оценить, будет ли долгосрочный план
реализован; потенциальные проблемы; принять меры для изменения
целей и обязательств для избежания в будущем серьезного ущерба.
Если обнаружится, что поставленные цели не могут быть достигнуты,
то данные, полученные в процессе контроля и регулирования,
используются для пересмотра целей и долгосрочных планов компании.

 

Организационная
работа
 


Задача организационной работы - создание
структур, внутри которых будут осуществляться деятельность,
направленная на достижение намеченных целей, а также распределение
обязанностей между исполнителями. Кроме того,
организационные принципы требуют четкого определения обязанностей
менеждера и границ сферы компетенции. Неотъемлемой частью
организационного процесса является также подразделение фирмы на
группы, отделы, секции, отделения и т.д. Создание таких
подразделений позволяет систематизировать возникающие задачи
организационного характера таким образом, чтобы обеспечить
оптимальные условия для управления ходом их решения со стороны
руководства.

 


Стимулирование

 

Стимулирование   
(мотивация)    - это целенаправленное воздействие
на сознание людей, участников производственного процесса, которое
помогает им уяснить цели и задачи, стоящие перед организацией, и
принять правильные решения для их выполнения.   При 
этом  акцент  делается  на  создание  в 
сознании человека мотива, побуждающего к реализации этих целей и
задач. Важный момент в деятельности менеджера высокой квалификации
-его умение побудить подчиненных   действовать, прилагая
усилия к достижению целей и задач, поставленных высшим
руководством.

Отличие управленческого учета от других видов учета/ Управленческий учет

2009-09-17T14:33:07Z

Strangani:

[[Категория:Управленческий учет]]


Отличие управленческого учета от других
видов учета

Управленческий
учет отличается от обычного бухгалтерского прежде всего тем,
что его
данные предназначены не для внешних пользователей
(государства, банков, деловых партнеров), а для внутреннего
«употребления». Цель управленческого учета –
помочь руководителю принимать правильные решения. Поэтому если
бухгалтер должен строго следовать формам отчетности и
инструкциям, то специалист по управленческому учету свободен в
выборе форм, методов и приемов анализа, главное для него –
правильно уловить суть протекающих на предприятии
экономических процессов и вовремя дать совет руководителю.
Управленческий учет – это не что иное, как

система информационной поддержки управления.

Управленческий учет можно определить как
предоставление менеджерам финансовой информации с целью
помочь им в ключевых сферах:

•        планирования

•        контроля

•   принятия решений.
Управленческий учет можно определить и как
«привлечение внимания». В частности,
менеджерам скорее нужно знать, когда дела идут не по плану,
чем выслушивать вещи, которые они уже знают или ожидают. Время
у менеджеров ограничено. Невозможно проконтролировать все,
поэтому система управленческого учета должна высвечивать те
области, где требуются корректировки.

Отличие управленческого учета от других видов учета/ Управленческий учет

2009-09-17T14:32:09Z

Strangani:

[[Категория:Управленческий учет]]


Отличие бухгалтерского учета от других
видов учета

Управленческий
учет отличается от обычного бухгалтерского прежде всего тем,
что его
данные предназначены не для внешних пользователей
(государства, банков, деловых партнеров), а для внутреннего
«употребления». Цель управленческого учета –
помочь руководителю принимать правильные решения. Поэтому если
бухгалтер должен строго следовать формам отчетности и
инструкциям, то специалист по управленческому учету свободен в
выборе форм, методов и приемов анализа, главное для него –
правильно уловить суть протекающих на предприятии
экономических процессов и вовремя дать совет руководителю.
Управленческий учет – это не что иное, как

система информационной поддержки управления.

Управленческий учет можно определить как
предоставление менеджерам финансовой информации с целью
помочь им в ключевых сферах:

•        планирования

•        контроля

•   принятия решений.
Управленческий учет можно определить и как
«привлечение внимания». В частности,
менеджерам скорее нужно знать, когда дела идут не по плану,
чем выслушивать вещи, которые они уже знают или ожидают. Время
у менеджеров ограничено. Невозможно проконтролировать все,
поэтому система управленческого учета должна высвечивать те
области, где требуются корректировки.

Отличие управленческого учета от других видов учета/ Управленческий учет

2009-09-17T14:31:45Z

Strangani:

[[Категория:Управленческий учет]]


Отличие бухгалтерского учета от других
видов учета

Управленческий
учет отличается от обычного бухгалтерского прежде всего тем,
что его
данные предназначены не для внешних пользователей
(государства, банков, деловых партнеров), а для внутреннего
«употребления». Цель управленческого учета –
помочь руководителю принимать правильные решения. Поэтому если
бухгалтер должен строго следовать формам отчетности и
инструкциям, то специалист по управленческому учету свободен в
выборе форм, методов и приемов анализа, главное для него –
правильно уловить суть протекающих на предприятии
экономических процессов и вовремя дать совет руководителю.
Управленческий учет – это не что иное, как

система информационной поддержки управления.

Управленческий учет можно определить как
предоставление менеджерам финансовой информации с целью
помочь им в ключевых сферах:

•        планирования

•        контроля

•   принятия решений.
Управленческий учет можно определить и как
«привлечение внимания». В частности,
менеджерам скорее нужно знать, когда дела идут не по плану,
чем выслушивать вещи, которые они уже знают или ожидают. Время
у менеджеров ограничено. Невозможно проконтролировать все,
поэтому система управленческого учета должна высвечивать те
области, где требуются корректировки.

Отличие управленческого учета от других видов учета/ Управленческий учет

2009-09-17T14:31:26Z

Strangani:

[[Категория:Управленческий учет]]


Отличие бухгалтерского учета от других
видов учета

Управленческий
учет отличается от обычного бухгалтерского прежде всего тем,
что его
данные предназначены не для внешних пользователей
(государства, банков, деловых партнеров), а для внутреннего
«употребления». Цель управленческого учета –
помочь руководителю принимать правильные решения. Поэтому если
бухгалтер должен строго следовать формам отчетности и
инструкциям, то специалист по управленческому учету свободен в
выборе форм, методов и приемов анализа, главное для него –
правильно уловить суть протекающих на предприятии
экономических процессов и вовремя дать совет руководителю.
Управленческий учет – это не что иное, как

система информационной поддержки управления.

Управленческий учет можно определить как
предоставление менеджерам финансовой информации с целью
помочь им в ключевых сферах:

•        планирования

•        контроля

•   принятия решений.
Управленческий учет можно определить и как
«привлечение внимания». В частности,
менеджерам скорее нужно знать, когда дела идут не по плану,
чем выслушивать вещи, которые они уже знают или ожидают. Время
у менеджеров ограничено. Невозможно проконтролировать все,
поэтому система управленческого учета должна высвечивать те
области, где требуются корректировки.

Отличие управленческого учета от других видов учета/ Управленческий учет

2009-09-17T14:30:58Z

Strangani: Создана новая страница размером Категория:Управленческий учет <P ALIGN=CENTER STYLE="margin-left: 0.26cm; margin-right: 0.26cm; mar...

[[Категория:Управленческий учет]]


Отличие бухгалтерского учета от других
видов учета

Управленческий
учет отличается от обычного бухгалтерского прежде всего тем,
что его
данные предназначены не для внешних пользователей
(государства, банков, деловых партнеров), а для внутреннего
«употребления». Цель управленческого учета –
помочь руководителю принимать правильные решения. Поэтому если
бухгалтер должен строго следовать формам отчетности и
инструкциям, то специалист по управленческому учету свободен в
выборе форм, методов и приемов анализа, главное для него –
правильно уловить суть протекающих на предприятии
экономических процессов и вовремя дать совет руководителю.
Управленческий учет – это не что иное, как

система информационной поддержки управления.

Управленческий учет можно определить как
предоставление менеджерам финансовой информации с целью
помочь им в ключевых сферах:

•        планирования

•        контроля

•   принятия решений.
Управленческий учет можно определить и как
«привлечение внимания». В частности,
менеджерам скорее нужно знать, когда дела идут не по плану,
чем выслушивать вещи, которые они уже знают или ожидают. Время
у менеджеров ограничено. Невозможно проконтролировать все,
поэтому система управленческого учета должна высвечивать те
области, где требуются корректировки.

6) Заключение по этапам внедрения/Управленческий учет

2009-09-17T13:44:13Z

Strangani: Создана новая страница размером Категория:Этапы внедрения управленческого учета <P ALIGN=CENTER STYLE="margin-left: 0.26cm;...

[[Категория:Этапы внедрения управленческого учета]]

Заключение 

Полноценный управленческий учет формируется в
компании годами. Непрерывное совершенствование –
неотъемлемая черта системы управленческого учета. Поэтому
методология учета должна быть гибкой, то есть предусматривать
возможность быстро подстраивать учет под различные изменения
(например, под создание новых юридических лиц или перевод
отделов из одного юридического лица в другое). Надеемся, что
приведенные нами рекомендации окажутся полезными и позволят в
ряде случаев не «изобретать велосипед», а
воспользоваться опытом уже реализованных проектов.

5) Этапы 5-8. От обсуждения методологии к внедрению системы учета/Управленческий учет

2009-09-17T13:42:05Z

Strangani: переименовал «4) Этапы 5-8. От обсуждения методологии к внедрению системы учета/Управленческий учет» в «[[5) Этапы 5-8. От обсуждения методоло

[[Категория:Этапы внедрения управленческого учета]]

Этап 5. Обсуждение эскиза методологии 

После подготовки и проверки методологии
необходимо представить полученный вариант специалистам и
обсудить с ними адекватность системы учета. Речь, в первую
очередь, идет о менеджерах и исполнителях, которым предстоит
непосредственно вводить данные и обрабатывать информацию.
Главная задача данного этапа – выявление слабых сторон
методологии, проверка решений проблемных вопросов на
надежность.

Основные риски пятого этапа. 

<UL>
<LI>Возможно
сопротивление исполнителей, связанное с консерватизмом и
инерцией мышления. Необходимо понимать, что это естественная
реакция, и убедить людей в необходимости и преимуществах
новой системы учета.

<LI>На период внедрения изменений необходимо
заранее предусмотреть средства, смягчающие переход к новой
модели. Это может быть премия за временное повышение
нагрузки, активная совместная работа и др. Вместе с тем,
следует проявить настойчивость в проведении изменений, в
противном случае нововведение может быть саботировано.

</UL>
Этап 6. Согласование и утверждение
методологии 

Разработанную методологию необходимо оформить
в виде документа и утвердить в компании. Обычно это
сопровождается презентацией руководству разработанной модели.
Очевидно, что в данном случае, в отличие от обсуждения с
менеджерами и исполнителями, презентация содержит значительно
меньше деталей и больше нацелена на описание конечных
достижений.
Этап 7. Разработка регламентов и
документированных процедур
Проект процедур, который был разработан на
этапе подготовки методологии, необходимо уточнить, оформить их
в виде отдельных регламентов, указать конкретные фамилии
исполнителей, сроки и ответственность.

Этап 8. Внедрение

При успешном выполнении всех предыдущих
этапов работ и руководству компании, и участникам проекта
будет понятно, какие конкретно изменения необходимо внедрить,
чтобы запустить процедуры сбора данных и формирования отче-тов
по новой методологии. На этом этапе основные сложности могут
возникнуть при внедрении изменений в системе учета.